斯蒂芬沒有立刻回答，他又一次轉身站了起來，走到窗口，凝視了一會窗外，才緩緩地說道：“是啊你問得很好，曾經我也為這個問題深深地苦惱過，而且曾經慘遭失敗過。”
“當然在失敗之後我反思過，也總結了一套比較有效的方法，也許會對你有所幫助吧”
世界無線電通訊領域裏，遙遙領先的當然是摩托羅拉。試想，如果高爾文在屢遭失敗後不能堅持自己最初的決策，那麼今天高爾文公司又如何能占據世界尋呼機總銷量的80%呢？
恰當地改變
堅持自己的決策也要把握一定的前提，當自己的決策明顯偏頗的時候，就不能堅持錯誤，而是應該果斷地尋求改變的策略。許多管理者都覺得改變主意是種無能的表現。而實際上則恰恰相反，及時改變錯誤主意是明智的舉動。這非但不會遭人恥笑還能贏得人們的尊重。當然，如何圓滿地改變自己的決策。其中也大有“藝術”可言。
選擇一定的時機
如果情況發生變化，那你在一分鍾內改變想法也無可厚非。不過在改變決策以前，最好還是選個最佳時機。
一般來說，作出決策與改變決策之間的時間越長，這種變化就越容易被人們所接受。因為，時間會使環境發生變化，環境又能讓人發生變化，而且時間久了，人們也就漸漸淡忘了你以前所持的態度。
設想在一次會議開始時你讚成某事，而會議結束時你又持否定意見。那麼在別人眼裏你沒準會是個反複無常的怪物。而要是在會議期間，情況發生了新變化，那麼在別人看來，你這種改變實在是明智之舉。
同樣，在以上情況下，把宣布改變決策的工作放到會後，效果會更理想。在你改變想法之前，經曆的時間越長，你的新決策就越顯成熟，看起來像是經過了深思熟慮。而且時間一長，人們會覺得那是你作出的一個新決策，而不是什麼改變主意的結果。
列出充足的理由
明確地羅列出你之所以改變決策的理由，別人就不會認為你朝令夕改。理由越多，大家就越相信這不是個草率的決策。這個道理再明顯不過了，可是許多管理人員隻憑直覺妄下斷言。當手下問起為什麼改變想法的時候，得到的隻是諸如：“因為我想這麼做”或“我願意”那樣硬梆梆的回答。從這些回答裏，人們隻能看到一個飛揚跋扈的老板的形象。
總之，當你自己都說不清楚為什麼要改變決策的時候，最好不要急於改變自己的想法。
不妨試著作一次武斷的決定
假如你既沒有拖延時間的借口，又找不出足夠的理由，在這樣的情況下，不妨試著作一次武斷的決定。顯然，這樣的決策一旦宣布，肯定會召來一片質疑，可對你來說理由總歸是有的。
也許你手頭掌握著一係列事實促使你改變決策。可現在時機未到，還不能把它們公諸於世；也許這樣的決策會損害公司的短期利益，但實質上卻是個大有可為的長線投資；也許這完全是個根據事實推測出來的結論；在這樣的情況下，你隻好武斷一次，盡管這種做法看上去不會很受歡迎，既稱不上公道，又不易被人理解。
但你可以請求周圍的人相信你。如果在此之前，你一直特別善於運用前麵提到的兩種改變決策的藝術，那麼偶爾地武斷一次也無傷大雅。
“果然名不虛傳，斯蒂芬先生，外界的各種關於您的言論恰當之極呀和您在一起的這些日子讓我大開眼界。”年輕人不由讚歎道。“過獎了，年輕人。”斯蒂芬淡然笑道。
“任何虛名對一名企業家而言都是不足掛齒的，一個企業家最重要的是他的事業，他心裏所裝的永遠是‘用心’兩字，是如何去用心把他的本份做到最好。
“關於企業家決策的基本決策技巧，我想你能知道的已經差不多了，我想很多東西還是需要自己慢慢從實踐中去體會的，你是聰明人，這一點我完全相信你，如果還有什麼需要幫忙的，盡管來找我，如何？”帶著感激之情，同時也滿懷收獲的喜悅，年輕人告別斯蒂芬，回到了自己的公司，他需好好整理一下這幾天來自己的收獲和心得。特別是斯蒂芬最後所談論的怎樣實施決策的一段闡述，更讓年輕人深以為然，年輕人覺得自己有必要重新好好溫習一下。
小結：決策執行
其中：A.代表成功決策的領導者。
B.代表錯誤決策的領導者。
對比了一下A、B兩種領導的決策過程和模式，年輕人大為感歎，不同的行為不僅導致不同的後果，而且造成良性與非良性循環的過程，這就決定了企業不同的發展命運，這一點決策者不可不慎重和重視對自我的反思呀。