在公司裏，作為決策者幾乎是每天都會遇到一些與你的看法相左的意見，而且，這些意見還往往被製定成了決定。對於這些決定，你完全可以花掉一整天的時間來逐字逐句地予以糾正，或者你可以直接與作出這些決定的人進行爭吵。但是，你最好不要這樣做。因為最有效的對抗就是讓時間來說話。為了驗證某些人比較成問題的做法，你應該等幾個星期、幾個月有時甚至是幾年。這種拖延很少對你個人或者公司造成損害。在大多數情況下，這些問題被他們自己糾正了，或者由於商業情況發生了變化，這些問題已經沒有實際意義了。在每個事例中，等待可以把要進行對抗的激動情緒和個人因偏見以及由此產生的對對方所持的惡意消耗掉。這樣，你就可以比較理智地去處理問題，而不是去報複某個人。實際上，如果你能夠管理一大群有才幹又能夠獨立思考的人，這本身就是一件很奢侈的事情。如果你學會了等待，你將會得到這種奢侈。
以一層人來取代一個人進行決策
設在特拉華州維明頓的杜邦公司是世界上最大的化學公司，其產品包括化纖、生物醫學、石油煤礦開采、工業化學、油漆、炸藥、印刷設備等1800餘種，年銷售額達300多億美元，世界上大多數國家都有它設立的分支機構。
以“化學大王”而著稱的“杜邦財團”，之所以能長期在世界化學工業中雄踞霸主高位並躍人世界最大工業公司之林，就在於它經營的靈活性、預見性、相適應性。
早在1903年，杜邦公司就建立了全美第一家集體領導的執行委員會，以一層人來取代一個人進行決策。
這個由副總經理領導的執行委員會經過多年的探索和改革，形成了公司現在的經營管理執行機構。這個機構是由27位董事組成的董事會。董事會每月開一次會。會議期間，由正、副董事長，總經理和6位副總經理組成的執行委員會，集體分工負責日常的經營管理決策和推行營銷策略，每周星期三是執行委員會會日。先審議日常的業務活動以及決定處置的辦法；正式議程則是聽取和審閱各部門經理的業務報告，內容包括生產情況、業務進展、市場銷售、效益、存在問題、建議等，並就進一步采取的措施和對策進行討論；最後作出決議。對於有爭議問題的處理通常是采取少數服從多數的方法表決，複雜的問題則需反複協商確定。
為了使公司的經營決策建立在可靠的基礎上，杜邦公司還重金聘用受過專門訓練的經濟學家組成經濟研究室，以此作為公司的“高參團”和“信息加工中心”。經濟研究室的專家對公司的經營情況相當熟悉。他們通過全國乃至全世界經濟發展的現狀、結構、特點、發展趨勢的調查和研究，特別是對與公司產品有關的市場動向的分析，預測與公司將來利益相聯係的經濟動向。經濟研究室每月還要出兩份刊物：一份公開發行，發行對象是公司的主要供應廠商和客戶，主要內容是報導有關的信息資料，諸如黃金價格、利率變動等；一份內部發行，主要內容是專題研究，如短期和長期的、局部或全局的戰略規劃，市場需求量、公司和競爭對手之間的比較性資料以及公司內部的經營狀況等。
現在的企業，特別是大企業的內外環境複雜而又變化多端，像杜邦公司這樣在重大問題上采取集體決策，顯然要比一個人獨裁、單人負責拍板定案的方式穩妥得多。人眾眼雜，易於看見航行中可能碰上的暗礁，從而繞道行駛，以避免和減少風險。
斯蒂芬很平靜地講述著自己的看法和建議，但很快發現眼前的年輕人已經露出了一種非常奇怪的神情，這讓斯蒂芬感到非常驚訝。年輕人似乎感覺到了自己的失態：“真對不起，斯蒂芬先生，剛才您說的讓我感覺到非常慚愧，我感覺你的每一點都毫不保留地說中了我過去在決策過程中所犯錯誤的要害”。
小結：決策思辨
一、決策者失誤之一：沒有正確的決策思路而不知。
二、決策者失誤之二：被人誤導，喪失清醒思維而不知。
三、決策者失誤之三：沒有謹慎考慮積極冒進而不知。
“妙極了！”斯蒂芬突然插嘴：“年輕人，我看以上所述正好作我剛才所簡述的全部內容最好的注腳和總結，有如此深刻的領悟，我想你在今後的工作中必有大作為呀對於過去不必太自責，人總是從失敗中站立起來的……”
“嗯，非常感謝您的支持和鼓勵，這些天我感覺獲益匪淺，也反思了自己過去的失敗，另外還有一個問題，就是發現其實我有不少決策最終失敗在執行上，要麼中途動搖要麼發現錯誤因為來不及改正而最終流產，所有這些讓我感到非常困惑，進而有種心力交瘁的感覺，不知如何解決？”