會議反映了組織所處的環境。在自上而下、命令控製型的組織中，和員工一起開會是實現這種控製的手段之一。通常這種會議都以單向溝通為主——由管理人員告知員工們他們想要達到什麼樣的目標。
會議還能發揮很多其他作用。例如，在希望規避風險的官僚機構中，開會就是避免少數人製訂決策的最佳手段。
在結構更加扁平的組織中，工作要以跨職能部門、具有多種技能的團隊為中心，於是開會就變得更加重要。開會從隻充當組織運作的一種方式，變成了實現組織目標的最重要方法。20年前，甚至10年前很多會議的目的都是要消除某一個職能部門內部或者至少是在幾個緊密相關的職能部門之間的意見不一致。現在開會的目的主要是要有效地管理各種各樣的技能和職能背景，以取得比任何個人或單個部門更好的成績。
但是，不管現在開會的作用變得多麼重要，很多會議的準備工作仍然不夠組織得很差，得不出什麼有用的結論。根據帕金森法則，你可以很有理由地說：“會議總是被拖長，會議時間遠遠超出可用的時間，而且開會的方法是最沒效率的。”
此外，隨著開會逐漸被應用於更加複雜的多職能部門和多國家問題上，開會變得越來越重要，而且也越來越難組織。會議中，迅速從冷靜的開始走向高效的討論非常重要，否則就不是一個好的會議。
組織內部使用的權力和影響大多數是通過等級製表達出來的。隨著等級的減少，人們開始減少在本職能部門花費的時間，而被迫更多地參與跨職能部門的工作小組。而在小組裏，沒有多少人欣賞他們的職能部門背景、職位或技術地位。這樣，當談到開會時，很多人都會感到必須突出表現自己，以樹立自己的技術資格、職位資格或知識資格。要在人們對會議的個人需求和取得實質性進展的要求之間取得平衡有時是非常困難的。
無論是作為會議的舉辦者還是參加者，重新審視進一步改善會議組織的方式，都是值得的。