查爾斯·埃姆斯談到他在雷蘭斯公司的早期經曆時，談起了那些複雜而又無能的係統：“我們有各種計劃製度（從各種長期係統一直到各種短期係統），但是我們還是無法肯定下個月賣些什麼。我取消了5年的計劃製度，轉為1年的計劃製度，然後再轉為1個季度的製度。最後，我們決定采用30天的計劃製度，並維持了1年左右。直到那時，我們不懂得如何去達標。最終，我們又設立了一套長期製度，盡管其比例沒有我們最初的那樣規模龐大。”
與埃姆斯先前的經曆相反，埃默森電氣公司、達納公司、得州儀器公司等致力於培養對一兩個近期目標的快速反應。
紐約時報對埃默森電氣公司進行了如下報道：“該公司的部門經理和他們的高級助理每個月都要在總部接受副總裁仔細嚴格的盤查，他們把重點放在當前，而非未來。其中主要涉及3個項目，即存貨、利潤和鉑售。這些經理被告知，他們的責任是每個月要達到既定利潤，進而是達到每個季度的既定利潤，最終是勝利完成整個年度的既定利潤。”
《今日管理》上的一篇文章對達納公司也進行了類似的報道：“該公司的總部並不需要大量的手寫報告，它所需要的是少量的信息，它最關注的一個項目就是總收入的情況。在以前，該公司有關收入的數字和其他一些數字，都得到下個月20號才能被列在一張表上。而在當前的製度下，各部門在每個工作日結束後向總部傳送發票總數、大概的利潤所得等，這一切是通過電話或電傳進行的。”
實際上，任何製度都可以簡化。得州儀器公司的口號是：“寫出兩個以上的目標就等於沒目標！”得州儀器公司是個已經走上正軌的公司，前任總裁哈格蒂曾花了10年的時間製定目標、戰略以及製度。而重點即在取消僵化的溝通模式以及培養人員的責任心上。兩個目標等於沒有目標的說法正是得州儀器公司最好的戰略。多數公司一年就要有30個目標，顯然沒有人能每隔數個月就完成幾個目標。得州儀器公司隻認定一個事實：“我們曾身臨其境，並已克服種種困難。以前每個經理本來都有一組目標，然而經過我們不斷地削減後，現在每位經理都隻有一個目標。情況就是這樣。因而你絕對可以期望他們實現那個目標。”