人之所以成為統禦萬物之靈長，說到底就是因為人有觀念，有思想。真正的領導者不在於事必躬親，而在於他必須為組織指出路來，在於他必須有正確的領導觀念。領導觀念影響和決定了領導活動的起點、方向和成就。
學會布置各項工作
領導者在布置工作、分配任務時要綜合考慮各種因素，把合適的人分配到合適的崗位上，使他們各司其職、各負其責。
在實際生活中，常常可以看到這樣的領導者，對一個新來的下屬，首先表示歡迎，然後讓他與大家見見麵，向他簡單介紹幾句本單位的情況。之後再三言兩語交代一下他做什麼工作，然後就扔下他不管了。另有一些領導者在布置工作時，常常犯一種毛病，就是從來不明確地告訴下屬幹什麼、怎麼幹，他以為自己了解和掌握的東西，下屬也應該懂得；或是有意識地不向下屬交底，而當下屬的工作沒有達到他所要求的標準時，他就批評一頓。這些做法都是不當的。
向下級布置工作的正確做法是：
一是交代必須明確。在布置工作時，以下各項應當十分清楚：什麼任務，什麼性質，有什麼意義；應達到什麼樣的目標和效果；什麼時候完成；向誰請示彙報；應遵循哪些政策原則；執行任務者在人、財、物和處理問題方麵有哪些權力；步驟、途徑和方法是什麼；可能出現哪些情況，需要注意什麼問題。當然，以上各項要因人因事而異。重要的事就要交代得嚴肅、明確、具體，簡單的事就可以粗略一些；對於頭腦聰明、經驗豐富、一點就透的人，可以簡明扼要，不必耳提麵命，囉囉唆唆；對於新手和能力差的人，要盡可能把想到的東西都告訴他，使他少走彎路。
二是要同下屬商量。下達指令、布置任務之前，自然要準備充分，把問題想得周密些。但在向下屬交代的時候，還是應當抱著商量的態度。對於自己感到不太有把握的意見，要虛心向下屬征詢，如果下屬的意見有道理，就要及時采納；即使對於自己的設想感到很有把握，也要善於啟發下屬動腦筋、提看法，以便使指令更完善、更切合實際。事實證明，在布置任務時隻有對下屬抱著信任、尊重、平等和虛心的態度，下屬才容易理解，樂於接受，也才能更好地執行。
三是任務與職能相稱。這裏有兩層意思：其一是你所分配的任務應當是他的職責範圍之內的，而不能把本應屬於上層的事交給下一層去幹，把下層的事交給上一層去幹，或是把本應由甲完成的任務讓乙去做，乙的事讓甲去做。其二是所分配的任務要與他的能力相一致，有多大能力的人就分配給他多重的活兒。如果讓能力強、水平高的人去幹簡單的活兒，既浪費了人才，又會使他心情不舒暢，認為領導者瞧不起他，重要的事不讓他去做；如果讓能力差、水平低的人去完成複雜、艱巨的任務，不僅容易誤事，而且執行任務的人也會反感，認為領導者是故意找別扭，強人所難。
不要越級布置工作
領導者對各級下屬都要予以充分的信任，布置工作要逐層逐級去落實，不能越權布置，那樣會造成管理環節的脫節，引起工作的混亂。
信任可以產生一種力量，這個道理誰都知道。然而，在許多企業裏，信任危機已經是一個非常普遍的問題。作為一個領導者，應該大膽地相信信任所產生的巨大威力。在一個企業裏，如果員工時時受到懷疑、處處受到監視，那麼，他們是不可能為公司盡心竭力的。
正如管理學者道格拉斯·麥格雷戈所說：“一旦知道對方不會精心地或偶然地、有意識地或無意識地以不公正來利用我，我就可以完全放心地將我的處境、我的地位與我的尊嚴置於這個小組中，我就可以把我的關係、我的工作、我的職業、我的生活置於對方的手中。這就是良性循環的開始。”
在經營失敗的案例中，很多領導者都把命令直接下給基層。事實證明，這種做法會嚴重挫傷基層領導者的積極性。人力資源管理專家更是指出，假如你有什麼事，要通過各級負責人下達，而不能越權布置工作。如果你叫某人負責某項工作，千萬不要在與他商量之前就作出決定，或直接對他的下屬下命令。如果你必須否定他的意見，也要首先征求他的意見。不然，你就會使他有職無權，使本應屬於他分內的工作完全落在自己肩上了。
越權布置本身就是不信任的表現，基層領導者會認為你這不是在幫助他，而是在妨害和幹預他們的工作。因此，不幹涉下屬的工作，讓下屬自己去做，這是最好的方法。越權布置工作往往會使基層領導者缺乏威信，最容易出現的可怕結果就是怠工，整個企業也會逐步渙散起來。
韋爾奇認為，領導者應當抽出一定的時間與精力去尋找合適的管理人員並激發他們的工作熱情。他強調，有想法的人就是英雄。他的主要工作就是去發掘一些“很棒的想法”，然後“完善它們”。
學會聽取工作彙報
聽取下屬彙報一方麵可以了解下屬的工作情況，另一方麵也可以了解下屬的心聲，據此掌握整個企業工作的動態，明確下一步工作的進展方向。
聽取彙報是領導者了解下情的重要方法。然而，在日常眾多的彙報中，在程序上，既有按組織程序的逐級彙報，也有越級彙報。在形式上，既有有組織（或代表組織）的集體彙報，也有特殊情況下的單獨彙報；既有不拘形式的順便彙報，也有登領導者家門的秘密性彙報。在內容上，既有建議和報告工作的實情彙報，也有道聽途說、捕風捉影的虛假彙報；既有捉摸上司心態，觀測風向的彙報，也有撥弄是非、貶低他人的惡意彙報。因此，領導者常被真真假假、花樣翻新的彙報所困擾。為不誤人誤事，實現科學決策，樹立良好風氣，領導者在聽取彙報時，應堅持“八要八不要”，嚴格把好接待關，力爭使自己聽的彙報真實可靠，在眾多錯綜複雜的彙報麵前保持耳聰目明。
要聽職能範圍的彙報。對於部屬各層次範圍的事，對由於下級怕負責任，故意上交矛盾，或玩忽職守，出了問題借彙報而開脫自己的，不要含糊放縱。
要聽主渠道的彙報。不是代表組織的個人彙報和借口陳述所謂“下屬反映”的非原則性問題的彙報不聽，因為聽了隻會因小失大，自尋煩惱。
要按正規程序聽彙報。對不按組織程序和不符合發文程序的跳躍型、傳單式的彙報以及不負責任的匿名信，要保持警覺。
要聽動機正確的彙報。對在非正常情況下，帶有自私心理，巧施伎倆，提出“招”、“轉”、“調”、“提”等非分要求的，應善於洞察，明確表態，不給其留有半點鑽空子的餘地。
要聽正麵人物的彙報。對利用老婆“參政”，或者利用老同學、老戰友、老同事以及內部職工中的後進層小團體，以彙報工作為名，互相抬轎子，誣陷好人的應予製止，不要輕信。
要聽多數人的彙報。對個別人為著某種企圖，誇大事實、故弄玄虛、“添油加醋”的彙報，在沒有多數人印證的情況下，不要輕易表態。
要選擇適宜聽彙報的地點。對非特殊情況或非緊急公務的登門彙報，特別是勤於串門的“常客”，應堅持在家中不談工作或不予接待。
要聽合理化建議的彙報。對不是出於公心為了事業，而是編造謊言、以假亂真或借題發揮、製造矛盾的，不要偏聽偏信。
一些單位長期不安寧，正氣難樹起，歪風難頂住，與部分彙報者“謊報軍情”和聽彙報者的不規範有很大關係。因此，要鑒別眾多彙報的真偽，領導者不妨來個“八要八不要”，帶頭興規矩、講程序、堵邪門。
學會總結工作經驗
不善於總結經驗，就不能發現工作中的問題和規律。隻有注意總結經驗，才能切實提高管理水平。
領導者做工作隻有計劃而無檢查和指導不行，光有檢查指導而無總結也不行。因為隻有注意總結經驗，才能使感性認識上升到理性認識，從而發現管理工作中的規律性。總結經驗的過程，就是對以往工作實踐中的感性經驗進行分析綜合、研究提煉的過程，它能使零星的表麵的感性認識上升到係統的本質的理性認識，從中揭示出若幹規律性的東西。領導者既要考慮問題於事前，又要注意總結經驗於事後。從某種意義上講，隻有當好“事後諸葛亮”，才能成為“事前諸葛亮”，因為這次的事後正是下次的事前。不願在事後下工夫總結經驗教訓的人，永遠不會成為“事前諸葛亮”。那麼，領導者應當怎樣總結經驗呢？
不要隻總結成功的經驗。正麵的、成功的經驗固然需要，但從錯誤和挫折中總結出來的教訓往往更為寶貴。“失敗是成功之母”，“吃一塹，長一智”，一個聰明的領導者，應當既重視從成功的經驗中學習，又善於從失敗的教訓中學習。