決定集權與分權的因素
企業的領導者處於企業的中心地位，在權力的運用上，應做到大權獨攬，小權分散。任何領導，對於那些全局性的、重要的、關鍵的、意外的問題必須親自處理，對於那些局部的、次要的、一般的、正常的工作，則盡可能地讓下屬去處理，能有效地激勵下屬。如果領導做工作不講科學性，隻是一味蠻幹，忙忙碌碌，到頭來很可能“撿了芝麻，丟了西瓜”。
然而，這“度”到底如何把握？也就是說到底該集權到什麼程度，該集什麼權？該分權到什麼程度，該分哪些權？這個具體的“度”沒有絕對的標準，而要根據具體情況靈活掌握。這就需要“適中”。
在企業處理集權和分權的關係時，影響這個“度”的因素有以下幾方麵。
1.企業規模
企業規模越大，管理層次越多，管理日常事務越多，高度集權也就越不可能。因此，隨著規模的擴大，企業的分權程度要相應擴大，集權的比重要相對縮小。
2.企業管理層次的多少
管理層次越多，分權的比重也就應該相對大一些。否則，管理運轉中官僚主義的風氣就會嚴重滋生，下層領導者的作用無法充分發揮，決策也會在時間上滯後，在執行中變形。
3.企業經營的內容
經營領域越寬，經營內容越複雜，經營、生產中所涉及的外部環境、技術問題、內部條件也就隨之越複雜。在這種情況下，企業最高管理層不可能解決好如此眾多的、需要特殊專業知識背景的問題，必須實行較大程度的分權，以使領導者集中精力解決好關係企業生死存亡的大計。
4.管理工作性質
工作流動性大，外部環境變化大且快的，如推銷，宜實行大程度的分權，以便基層管理能隨機應變。
5.企業的經營狀況
在企業順利發展的時期，分權比重一般應大一些；反之，當企業經營麵臨重大挫折、困難，甚至出現危機時，需要集中力量，調整結構，以便果斷迅速統一決策克服困難，渡過難關。一般來說，在這種情況下，分權的比重宜暫時縮小，而集權的分量則應加強。
6.領導者素質
如果上層領導者素質高，精力充沛，集權範圍可以相對大一些。相反，則宜分權程度大一些。同樣，下級領導者素質高，獨立工作能力強，工作態度好，對企業、事業忠誠的，也適宜擴大分權比重。相反，則集權比重宜大一些。否則，會使管理失去必要的控製。
7.決策的類型
管理權力的分配，實質上是不同管理職能權力的分配、歸屬問題，在這一問題上，一般來說，權力的歸屬應和管理層次、職責及權力性質相呼應。企業最高管理機構，主要應集中精力製定戰略計劃，因此，戰略決策權應集中於最高層次。企業的中層管理機構，則是結合實際情況，組織實施戰略決策。因此管理決策組織權，主要應歸屬於他們。企業的基層領導者，主要根據管理決策進行具體的業務操作管理。因此，大量的業務決策權和對下屬的監督權，應歸屬於他們。當然，在決策權力上，絕非簡單分配了事，各層次領導者之間權力往往會有一定的交叉。但總的趨勢是清楚的：越是高層管理機構，越應重視戰略決策，應將大量的管理決策、業務決策權，下放到相應的下層管理層次中去。
以上關於集權與分權的中庸選擇及影響其選擇的“度”隻是作為一種整體的概述，僅供領導者參考。
一般授權與特定授權
領導者的授權藝術，是融用權、用人等藝術為一體的藝術，是領導者靈活有效地運用各種權力分配方式的藝術。可以說領導活動的成敗，往往不在於領導人本身的才能高低，而在於他是否善於分配權力。是否善於發現人才並授之以權，往往是事業成敗的關鍵。
漢高祖劉邦在大宴群臣時分析自己得天下的原因時說：“運籌帷幄之中，決勝千裏之外，我不如張良；治理國家，安撫百姓，調集軍糧，使運輸軍糧的道路暢通無阻，我不如蕭何；聯絡百萬大軍，戰必勝，攻必取，我不如韓信。此三人皆人傑也，我能用之，這就是我能得天下的原因。而項羽隻有一個謀士範增，卻不能信任他，不能重用他，把他氣跑了，這就是項羽失天下的原因。”
可見，領導者隻有發現人才，對其進行權力的分配，使他們各司其職，各盡其職，才能成就成功的事業。相反，不能識才任能，不信任、不重用人才並對其束手束腳，勢必嚴重影響事業之成敗，可見權力分配是事業成功的關鍵。成功的權力分配，要求領導者既不能大權旁落，無所用心，又不能全權獨攬，事必躬親。那麼如何才能不走這兩個極端呢？那就是走集權與分權的“中庸之道”。當然領導者在進行權力分配時，一定不能拘泥於定規，僵化固守傳統，要善於靈活運用各種原則，善於創造性地運用各種分配方法與技巧。
領導者要騰出精力、時間抓大事、想全局，就必須使用分權術，要想調動下屬積極性，也必須堅決授權。
授權，就是領導者根據情況將某些方麵的權力和責任授予下級，使其在一定監督之下，得到一定的自主權，並負有相應的責任。授權的形式和方法主要有兩種。
一是一般授權。這是領導者對部下所做的一般性工作分配，並無特定指派，屬於一種廣泛事務的授權。這種授權可分三種：
柔性授權。領導者向被授權者不做具體工作的分派，僅指示一個大綱或者輪廓，被授權者有很大的餘地根據當時當地的具體情況做相應處理。
模糊授權。這種授權有明確的工作事項與職權範圍，領導者在下屬必須達到使命和目標方向上有明確的要求，但對怎樣實現目標並未做出具體指示，被授權者在實現目標的手段方麵有很大自由發展和創造餘地。
惰性授權。領導者由於不願意多管瑣碎紛繁的事務，且自己也不知道如何處理，於是就交給下屬處理。
二是特定授權。這種授權也叫剛性授權。領導者對被授權者的職務、責任及權力均有十分明確的指定，下屬必須嚴格遵循，不得瀆職。
“無為而治”的藝術
“無為而治”是授權藝術的宏觀概括，意味著領導者抓根本，而不是事無巨細地什麼都抓。領導者要超脫，要充分發揮各層次、各職能機構的作用。這樣，相應的權力必然要下放，使下級能有職有權地開展工作。因此，“無為而治”，實質說的是要分權，而且是在相當大的程度上的分權。
分權有很多好處，具體說來有以下幾點：
首先，各級管理人員既然有其職責，就應該有履行職責的相應權力，如果沒有相應的權力做保證，職責是無法順利履行的。同時，各級管理人員，隻有在管理實踐中有職有權，才能充分發揮主動性、積極性、創造性，他們的主體性特征才能顯現出來，這樣管理就會有活力。
其次，權力下放之後，可以使各個層次、各個環節的領導者根據自身管理實踐中出現的問題，及時地、因地製宜地進行處理。如果將這些問題集中到最高層去處理，必然延誤解決問題作出決策時機。同時，最高管理層對這些具體問題和相關信息的了解，也不可能像現場領導者那樣清晰、全麵。這樣，他們對這些問題的處理也就不如現場領導者處理起來得心應手和準確及時。
進行適當的分權，使下屬領導者在管理過程中有職有權，還可能在管理實踐中鍛煉造就出一批成熟的領導者，從而為領導者的新老交替和新事業的開拓，培養出合格的接班人，保持組織發展的穩定持久。
最後，領導經過適當分權，可以使自己從大量的、繁瑣的日常管理事務中解脫出來，集中精力去思考、設計和實施重大的戰略決策，保證組織宗旨、目標的實現，確保組織的前途、未來。
綜上所述，分權有許多優點。正如孟子說：“人有不為也，而後可以有為。”領導把一部分權力分給下屬，表麵上看是有些“不為”，實質上是使得上上下下“為”得更好，更“有為”。顯然從分權有利的角度而言，作為組織的最高領導者，切忌包攬一切，“無為而治”的思想應當大力提倡。
領導者授權的十大原則
領導者授權並不是使權力越分散越好。成功地授權，必須靈活地掌握以下原則。
1.相近原則