事實上，這與領導者的獎懲觀有關。許多領導者把獎勵當成懲罰的對立麵。上述案例中的總經理就是如此，在他的心目中，對未完成任務者不施加處罰，等同於不獎勵。其實不然，獎勵的反義詞不是懲罰，而是不獎勵。同樣，懲罰的反義詞是不懲罰。獎懲製度的層級應該是這樣的：懲罰、不懲罰；不獎勵、獎勵。換句話說，獎勵和懲罰都是相對的，該獎勵時不獎勵，就相當於懲罰，即隱性懲罰，而該懲罰時不懲罰就相當於獎勵，即隱性獎勵。領導者一般能看到顯性的獎勵和懲罰，卻看不到隱性的獎勵和懲罰。上麵這個案例中的總經理正是在無形中“獎勵”了偷懶耍滑的員工，從而引起了努力工作的員工的不滿。
獎勵一人，對另一人是懲罰
獎勵某人，對其他人而言可能就是一種懲罰。電影《天下無雙》是一部以三角戀愛為主線的喜劇片。劇中男主角同時被兩個女人愛戀，但卻隻能選擇一個，於是兩個女人決定競爭。影片中留給觀眾印象最深刻的就是，如果兩個女人同時出現的話，那麼男主角就要同樣一句話分別對兩個女人各說一遍，以免有失公平。從這個角度去分析，我們就能得出為什麼獎勵某人，對其他人就可能是一種懲罰。
曾經有這樣一個例子。在一個公司裏，由於銷售業績比較好，所以總經理決定給營銷部發獎金。這件事情被生產部門的員工得知了，他們想：好，一切都是營銷部門的功勞，我們加班加點的生產就是理所應當的，那麼我們還那麼賣力幹什麼。於是在第二個月的時候，公司產品的次品率、報廢率、返工率都大幅上升，成本增高，效益也就大幅下降了。這就是典型的獎勵變成了對別人的懲罰的例子，難道這就是企業進行獎勵的目的？
獎勵會鼓勵、強化過去的成功模式，而喪失創新精神。大家都知道守株待兔的故事，我們就來分析一下，這個獵人守株待兔行為背後的思維模式。獵人在樹下撿到一個因撞在樹上而昏迷的兔子，這個兔子就構成了對獵人的一種獎勵。由此獵人得出了一個行為模式：等待，兔子撞樹，撿兔子。於是獵人便不斷地強化獎勵的思維模式和守株待兔的行為模式。獵人的這種行為是一種經驗主義的行為方式。其實經驗主義又分為成功經驗和失敗經驗。在過去的領導理論中，有一個比較著名的論點叫做大棒加胡蘿卜政策。用棒子來懲罰錯誤的行為，而用胡蘿卜獎勵正確的行為。如同棒子懲罰原則隻會激勵人們去做一件事——躲避棒子一樣，獎勵會讓人們形成經驗主義，形成一種思維的慣性，從而喪失創新的動力。
獎勵也會讓人變得不擇手段。有這樣一個故事：150多年前，有一個牧童，在死海邊上的一個洞穴內發現了一個手卷。經過專家鑒定這個手卷是猶太人的手卷，比先前發現的猶太人手卷早1000年，這就是著名的死海手卷。但是當政府去當地準備進行進一步研究的時候，手卷不翼而飛了。政府在無奈之下，隻好發出告示：凡是上交手卷的，都將獲得獎金。告示一出還真的有效果，陸續有人來上交手卷。凡是上交的人，哪怕是一個手卷上的小紙片，也都會得到獎勵。當所有的手卷收集齊全了以後，研究者發現手卷已經無法拚回，這麼一個珍貴的文物就這樣被毀了。其實手卷就在當地人的手裏，但是他們為了獲得更多的獎勵而把手卷撕毀了。
從這個故事中可以明確一個觀點：利益會讓人不擇手段。可能很多人不認同人性本惡的論點，但是應當說明的是在領導工作中根本就沒有絕對的事情，因此我們必須要做必要的預防。這就如同有一個現在比較流行的名詞——授權。授權並不是放權，領導者仍然要對權力進行有必要的控製。同樣，我們可以以人性本善的角度進行領導工作，但是我們仍然要對各種可能發生的狀況作出預防。
領導者如果希望能夠激勵員工，就一定要懂他的心，因為隻有這樣，領導者才會知道員工所需要的，才能夠給他們最有價值的獎勵，才能獲得最佳的激勵效果。
領導者不要為了懲罰而懲罰
領導者不是為了懲罰而懲罰，懲罰的目的是教育人、幫助人。因此，一定要從關心愛護的角度出發，堅持“懲前毖後，治病救人”的方針，達到既弄清思想又團結同誌的目的。
懲罰要及時。一旦發現有違法亂紀者應當立即處罰，毫不含糊。這樣，才能收到立竿見影之效，使違紀者和未違紀者立刻看到不遵紀守法的害處和損失，起到警戒的作用。否則，就難以奏效。
正確處理寬與嚴的關係，要寬嚴適度。領導者對待犯錯誤的下屬，要像醫生對待病人一樣寬嚴相濟，根據病情，找出病因，說明其危害程度和嚴重性。作為一個領導者，要嚴格掌握懲罰的度。在實際工作中，對違紀者一定要具體分析其錯誤的性質和情節，區別是偶然還是一貫，考察其一貫表現及認錯態度，全麵、曆史地具體分析有關問題。根據錯誤的大小、性質及危害程度，區別對待，需經濟懲罰的則經濟懲罰，該行政處分的要行政處分，對確實是真心實意想把工作做好，但由於種種原因致使工作失誤的，要從寬對待。總而言之，一味地過寬或過嚴，過輕或過重，都會削弱懲罰的效果。過寬，不足以製止不良行為；過嚴，則會造成逆反心理，不僅起不到懲罰的作用，反而會適得其反。領導者對人對事，該寬該嚴，都不能從自己的主觀好惡出發，更不能感情用事。而應做到“當賞者，雖仇怨必錄；當罰者，雖父子不舍”。領導者隻有鐵麵無私，從實際出發，處事公道，才能有效調動下屬的積極性。
懲罰宜少。隻有在必須實行懲罰時，才進行懲罰。如果懲罰司空見慣，大家就會不以為然了。俗話說：“虱子多了不咬，債多了不愁。”比如一個人受了幾個處分，他就會索性豁出去了。在一個單位，當某種不良傾向已經成為一種普遍現象，懲罰尤其應當慎重，可先處理“重點人”，處分的人太多，大家的壓力感就小了，有時還會使受處罰的人糾集在一起鬧事，不利於對他們的批評教育。因此，可處罰可不處罰的，一般就不給處罰；處罰可輕可重的，一般的要從輕處罰。
年終獎是溝通交流的好途徑
公司年終發“紅包”是令員工十分盼望和欣喜的事情，而發“紅包”實際上也是領導“趁機”與員工溝通交流的途徑。
一般來說，年終獎金有兩種。一種是到年末時，老板偷偷塞給你，不數也不知道有多少，別人也不知道你拿多少。另一種是本來就談好的，有多少業績表現，年終就發約定的獎金。事先不知道拿多少錢的狀況比較多，尤其是民營企業，因為很多民營企業的薪酬製度不是很透明，比如說，他們同一層級的可能都拿一樣的工資，如總監級都拿5000元，但是在年終業績好的時候，他們可以拿到很高的年終獎金，可能給一張卡或存折，裏麵有超過1年年薪的獎金。在房地產業，樓盤賣得好，或企劃做得好，就可在年底拿到高額獎金。這種情況在國有企業較少，但是民營企業家每分錢都是自己的，他願意出這筆錢，就馬上可以發放。
還有一種是國際比較通行的方式，就是首席執行官或者經理同公司股東事先約定好，如果今年做到何種業績，或是市值達到多少，就可領取相當比例的年終紅包，這種紅包通常也超過1年的年薪。國內的外企、國有企業主管，也常采取約定製，他們1年的薪酬，每月隻拿60%或其他比例，其餘到年底看業績，再發放剩餘的薪酬，如果業績沒達到，甚至無法拿到全額工資。愈高階的主管，平時每月拿的比例愈少。
當然，還有更規範的做法，就是與每個領導人員簽約，內容非常詳細，你今年完成哪些指標就拿多少年終獎。指標訂得非常細，有很明確的獎金計算公式，這種方式相對比較公允，特別適合製度比較健全的公司。老板一方麵可激勵員工，另一方麵不擔心會失去控製，員工平時對老板很尊敬，年終則根據公式計算薪酬，也借此了解員工1年的表現。借由設計公式，老板有了較大的控製權，平時每個人都會賣力去表現。
年終紅包代表老板對員工1年工作的認可；另外，年終紅包也代表一種激勵，但作用有限，因為員工拿到獎金，通常1個月後就忘了。所以領導學上不把薪資或獎金當作激勵的手段，隻是作為激勵的強化手段。
假如隻是發獎金而不做溝通，激勵強化也無法完成。例如一位員工拿到獎金後，不知道自己為何拿到這些獎金。他可能覺得拿到的獎金很多，是老板認可自己的年度表現，但他可能不知道，在員工中他拿的是最少的。又如老板給一位副總兩萬元的年終獎，會覺得很多了，因為這大約是副總一個月的薪資，但副總卻覺得自己做得那麼辛苦，卻隻拿到1個月獎金。因此，溝通很重要，要讓員工知其然，也知其所以然。獎金多少是一回事，讓員工知道為何拿這些錢更重要。
薪酬管理有一個重要的原則：薪酬就是溝通。如果員工不知道為何拿錢，對員工也起不到激勵作用。
年終獎金在業績領導中，處於承上啟下的位置。第一，是與員工溝通公司的戰略方向，讓員工了解公司的目標，這對於高階領導特別重要；第二，將公司總體目標向下分解，幫助各部門和員工明確具體業績目標；第三，通過業績考核與資質評估，為員工提供業績結果與行為方麵的反饋；最後以薪酬手段，包括年終獎金，強化員工的業績行為，繼而達成公司總體目標。