與此同時，對公司職員還要有錯必罰。罰要根據情節之輕重來處理。若出發點是善意的，屬於積極完成任務時引起錯誤行動，以不處罰較好。如果因此而受到處罰，那麼員工就會因害怕失誤而什麼都不敢做。再有，對於犯了錯而及時將事實報告，迅速作修正處理的人，原則上也以不處罰為好。
酌情處理是很重要的。有家大公司董事長說：“的確，如果斟酌情形，那麼在本人以外的人之中，也許有人會不滿，說我們的公司管理太鬆了，做錯了而不處罰。可是，對於這種不滿與隨便而使人心萎縮的嚴重處罰，如果要我選擇其中之一的話，我還是采用斟酌情形之一方。”因為懲罰的目的是指導犯錯人員的行動，促進組織目標的達成而非報複。這個道理，執行懲罰的人當然要知道，而其他人員也應該徹底了解。
實施懲罰要做到公正而廉明
懲罰是一件非常嚴肅的事情，領導者在對一個下屬作出懲罰決定之前，必須以負責的態度，弄清錯誤事實、原因、結果甚至每一個細節，再決定懲罰的程度和方式。
懲罰又稱懲處或處罰，通常包括行政紀律處分和經濟手段處罰。懲罰和獎勵一樣，也是激勵的一種方法，其目的是限製、製止或糾正某些不正確的行為。獎功必須罰過，獎勤必須罰懶，獎能必須罰庸。隻獎不罰，就不能激濁揚清，儆惡揚善，也就不能達到是非分明、功過兩清、調動員工積極性的目的。
與獎勵相比，懲罰是一種更難運用的管理藝術，掌握得好，會起到與表揚同等甚至更大的作用；掌握得不好，也會傷害人的感情，影響下屬的積極性。所以，領導者應注意懲罰要準確無誤，懲罰要公正合理，懲罰要從關心愛護出發，懲罰要以少為宜，懲罰要及時，首次懲罰要慎重。
所謂公正，就是要體現人人平等的原則，作出同等貢獻的要受到同等的獎勵，犯了同樣錯誤的也應該受到同樣的懲罰。這就是說，領導者對下屬要一視同仁，紀律麵前，人人平等。古人講：“王子犯法，與庶民同罪。”三國時期的諸葛亮總結了實施懲罰的三條原則：一曰嚴，二曰平，三曰勸誡明。這三點是衡量懲罰是否得當的標準。而“平”則是這三點的核心。平與不平主要是看領導者對自己的親屬、親信以及親近的人持什麼態度。古代一些精明的領導者深明此理，罰不避親，從而贏得了民心。
作為現代領導者更應該有公正無私的覺悟和罰不避親的胸懷。如果不分是非，因人而異，一味庇護自己的人，領導者就會威信掃地。所謂合理，就是要在懲之有據的前提下做到罰之有度。根據犯錯誤的情節和後果，該批評的批評，該處理的處理。一般來說，隻要錯誤不太嚴重，就不宜給予處罰。特別對下屬在獨立探索中出現的失誤或失敗，能不懲罰的就不懲罰，而更多地要給予熱情鼓勵和具體幫助。
有反饋的獎懲能讓員工警醒
一個有16年工齡的員工在公司重組時被解雇了，原因是他“工作不合格”。但是自他加入公司以來，每一年的業績考核結果都表明他的工作是符合要求的，因此，這位員工感到不平，不理解為什麼自己會由於“工作不合格”而被解雇，於是，他起訴了原公司。
法庭進行了大量細致的調查，證明這個員工在相當長的一段時間內，工作一直達不到標準水平。然而，因為每個經理都急於擺脫他，想把他轉到其他部門，為了使不知底細的其他部門經理願意接收他，就給了他一個“達到標準”的工作評價。
在法官麵前，這位員工陳述說，經理沒有如實地指出他的缺點，也就等於剝奪了他改正自己錯誤的機會。結果這個員工打贏了這場官司，他原來的公司被迫全額補發了他的工資，而且還另外支付了一大筆賠償金，來彌補“他的痛苦和精神壓力”。
因為沒有作出誠實的反饋，該公司付出了沉重的代價，所以，在進行反饋的時候，一定要實事求是，把真實的情況告知給員工。虛假現象和欺騙行為會誤導員工，其結果如同搬石頭砸自己的腳。
在這方麵，有的領導者做得就很好。例如下麵的談話：
“小王，我對你的工作態度不滿意。前天開員工會議時，你遲到了半個小時，而且還告訴我，你還沒看過我們正在討論的報告；昨天，你又說家裏有事，提前1小時就下班走了……”
“老張，你對我們的客戶科爾公司所做的工作讓我很滿意。上個月他們在我們公司的訂貨總額提高了20%；幾天前，我接到科爾公司負責人丹·菲利普先生打來的電話，稱讚你對於產品規格和性能非常熟悉……”
正是因為這位經理針對具體行為進行了反饋，小王不但心悅誠服地接受了批評，而且很快就改進了這些缺點，而老張也繼續保持了這些好的方麵。相反，如果隻是籠統地說：“小王，你的工作態度很不好。”“老張，你的出色工作給我留下了深刻的印象。”那效果就會大為遜色了。小王可能並沒有意識到自己的不足，對你的話會感到摸不著頭腦並感到精神緊張，而老張則可能會對經理的表揚不以為然，缺少那種現實的激勵。沒有反饋的獎罰相當於半途而廢。反饋是獎罰最後也是最重要的一個環節。如果獎罰永遠是領導者的暗箱操作，那麼，獎罰將因此失去員工的參與和信任，而且，獎罰作為一種評價，其激勵的作用也大為萎縮，從而失去真正的價值。
總之，不論領導者進行獎勵或者是處罰，有一點非常重要——根據員工的具體行為，明確指出他到底“錯”在何處，而又“對”在哪裏。
領導者要允許下屬犯點錯誤
領導者應心胸開闊，對下屬的失禮、失誤應用寬容的胸懷對待，盡力幫助下屬改正錯誤，而不是一味打擊、處罰。
如果領導者確信自己不是完人，不可能不犯錯，那麼領導者也應該確信自己的下屬不是完人，也不可能不犯錯誤。
如果你的下屬因某個疏忽導致了顧客的不滿，顧客上門興師問罪來了，怎麼辦？逼下屬自己去道歉、讓他自己處理“爛攤子”，還是親自出馬去處理自己心裏也沒把握的問題？
首先，我們必須強調領導者對此有不可推卸的責任。作為一名領導者，遇到這種突發情況，一要冷靜，不要推卸責任，要親自出馬，對因員工的一時疏忽給顧客增添的麻煩，向顧客表示誠懇的歉意。二在弄清事情的經過後，對顧客提出的合理要求，應盡力予以滿足，並求得其諒解。對顧客提出的不合理要求或無理取鬧、借題發揮，應做耐心的解釋工作。三以教育為目的，對員工進行耐心的說服和教育，查找問題的症結。主動承擔責任，能體現一個管理的氣度和修養，也能得到員工的理解和尊敬。切不可不問青紅皂白，當著顧客指責員工，盛氣淩人。
其次，要學會變壞事為好事。雖說是下屬惹的禍，但你硬要他自己去收拾，由於職權的限製，他出麵恐怕不會取得什麼令人滿意的結果，很可能問題最後還要回到你這兒。如果你親自去處理，由於對問題不甚了解而心裏沒底，同樣不利於問題的解決。如果你與當事的下屬共同去麵對來興師問罪的顧客，就大大增加了解決問題的可能性。領導者主動在外人麵前承攬責任，會減輕下屬的包袱，會讓他感激你，同時也會贏得其他下屬的心。在解決問題和協調雙方利益時，領導者較具權威性，可以更好地維護部門利益。
總之，領導者要做到優秀，就必須去扛一些事情，給大家一個敢負責任的好形象。
隻獎不罰隻能讓更多人不滿
追求快樂、逃避痛苦是人最基本的動力之源。鑒於此，領導製度的設計也分別引入了獎勵和懲罰兩種手段。獎勵是一種激勵性力量，懲罰是一種約束性力量，在獎勵和懲罰之間的地帶，是領導者縱情馳騁的空間。但是，在近來人性化領導大行其道的影響下很多領導者十分重視運用獎勵製度，冷落了懲罰製度。具體表現在相對於獎勵製度，懲罰製度的數量、方式和力度都有所減少，甚至有的懲罰製度竟變成了一紙空文，根本得不到執行。這種主動放棄懲罰的做法，無疑是一劑毒藥，日積月累後，其危害不容小視。
某保險公司，在年終時距離完成年度任務指標還有不小差距。為了完成任務，總經理下令，不但給一線的業務員施加壓力，而且要求所有的內勤辦公人員在做好本職工作的同時，每個人都要承擔一定的業務指標，並且規定了每個人必須完成的指標下限。為保證落實，總經理還製定了獎懲措施，對超額完成任務的人員視額度予以豐厚的獎勵，對不能完成任務下限的員工，則要給予懲罰。最後，該公司“衝刺”成功，如期完成了任務。從整個情況來看，部分有能力員工超額完成了任務，有的業績還很不錯。而很大一部分員工則在壓力下僅僅完成了任務下限。還有一部分員工，由於種種原因，沒能完成任務。少數幾個員工甚至根本就沒有采取任何行動，他們的業績是“白板”。
總經理知道，如果不兌現獎勵，一定會招致員工不滿，雖然這一塊例外獎勵的支出，大大增加了公司的運營成本，但他還是論功行賞，按照事先製定的標準一一兌現了獎勵。至於那些沒完成任務的員工，總經理認為這畢竟不是大多數人，況且現在公司的總體目標已經完成了，從與人為善的角度出發，沒有必要和員工過不去了，事先製定的懲罰措施就這樣不了了之。
這位總經理不想跟員工過不去，他的一部分員工卻跟他過不去了。在這個案例中，超額完成任務而得到獎勵的員工和未完成任務卻逃過懲罰的員工都很高興。但是大部分正好完成任務指標的員工卻不高興了。他們在公司高壓政策之下，付出很多努力，克服很多困難才勉強完成了任務。但是他們的回報竟然和那些不思進取、偷奸耍滑者並無二致。許多人雖然不敢明著去向總經理提意見，卻暗自做了決定，今後再有同類事情，一定要向這些未完成任務的同事學習。蒙在鼓裏的總經理不知道，由於他的一個所謂“人性化”的領導失誤，在他的公司中，懲罰措施作為一種約束性力量已經在無形中失效了。而且，這種影響作為一種強烈的信號，即不完成者不受懲罰，將會在很長的一段時間內對組織產生負麵作用。