獎懲是領導工作的重要環節,是提高領導工作效率的重要手段和工作方法,隻有做到功必獎,過必懲,獎懲當,執法不開二門,才能嚴肅紀律,樹立領導者的權威,調動下級的工作積極性和創造性,提高領導工作效率。
競爭機製可激發員工的效能
領導者應向下屬說明企業競爭力的重要性。強有力的競爭，可以促使員工發揮更高的效能。在對下屬的管理中，引入競爭的機製，讓每個人都有競爭的意識，並能投入到競爭之中，組織的活力就永遠不會衰竭。
心理科學實驗表明，競爭可以增加一個人50%或更多的創造力。每個人都有上進心、自尊心，恥於落後。競爭是刺激他們上進的最有效的方法，自然也是激勵員工的最佳手段。沒有競爭，就沒有活力。沒有壓力，組織也好、個人也好，都不能發揮出全部的潛能。
美國企業管理專家認為，沒有競爭的後果，一是自己決定唯一的標準，二是沒有理由追求更高的目標，三是沒有失敗和被他人淘汰的顧慮。
許多企業辦事效率不高、效益低下，員工不求進取、懶散鬆懈，從根本上說，是缺乏競爭的結果。因此，領導者要千方百計將競爭機製引入企業管理中。隻有競爭，才能使企業生存下去，員工才能士氣高昂。
競爭的形式多種多樣，例如，進行銷售競賽、服務競賽、技術競賽等；公開招投標；職位競選；用幾組人員研究相同的課題，看誰的解決方式最好等等。還有一些“隱形”的競爭，如定期公布員工工作成績、評選先進分子等。你可以根據本企業的具體情況，不斷推出新的競爭方法。
競爭中要注意的問題是競爭的規則要科學、合理，執行規則要公正，要防止不正當競爭，還要培養團隊精神。有些競爭不但不能激勵員工，反而會挫傷員工士氣。如果優秀者受到揶揄，就是規則出了問題，不足以使人信服。
競爭中任何一點不公正都會使競爭的光環消失，如同一場裁判偏袒一方的足球賽，又如企業中競選某一職位，員工知道領導者早已內定，還會對競選感興趣嗎？再如進行銷售比賽，對完不成任務的員工也給獎勵，能不挫傷先進員工的積極性嗎？失去公正，競爭也就失去了意義，隻有公正才能達到競爭的目的。
金錢獎賞會調動下屬積極性
優秀的領導者會考慮給他的下屬以較高的工資，因為高薪是招聘優秀人才的永不褪色的絕招。
一般來說，隻要滿足下屬的物質需求，支付較高的工資，工作不是特別的辛苦，下屬是很樂意幹的。高工資對於員工而言有著較大的吸引力。當然，我們並不否認有的企業工資不高，但員工也比較穩定。
領導者還應明白這樣一個道理，真正的天才應該是無價的，即使是花費萬金也應在所不惜。
有這樣一個故事，瑞士有一位研究生研製成功了一支電子筆及一套輔助器件，其可以用來修正遙感衛星拍攝下來的紅外照片。這項重大發明立即引起了全世界的注目。美國的一家大企業聞訊後，馬上派人找到了那位研究生，以優厚的待遇作為條件，要求這個研究生去美國工作、學習。同時，瑞士的一些公司也想留住他。於是各方展開了激烈的人才爭奪戰。這些公司都要給他高薪，這場人才爭奪戰打得不可開交。最後，精明而又大膽的美國公司代表說：“現在我們不加了，等其他公司加定了，我再乘以5。”
盡管薪酬不是最好的方法，但往往是最有效的激勵員工和留住人才的好辦法。有一位喜歡安靜的老人獨自生活了很多年，他非常習慣這種生活，可是有一天這種生活被一群孩子的來臨打破了，社區的一群孩子每當放學後都到這位老人的房子周圍玩耍，他們大聲地尖叫、嬉笑。老人被他們的吵鬧聲弄得寢食難安、坐臥不寧。但是，這位聰明的老人想出一個辦法。他走出家門對那些孩子們說：“如果你們每天都到這兒來玩，我就給每人5元錢。”那天，每個孩子都得到了5元錢。在這以後，越來越多的孩子聚集到老人的房子周圍玩耍。可是有一天老人沒有出來，自然所有的孩子都沒有得到錢，第二天老人還是沒有出來，心急的孩子們終於敲開了老人的家門對老人說：“既然你不再給我們錢，我們以後再也不到你這兒來玩了，並且告訴我們的朋友都不到你這兒來玩了。”老人得意地笑了。
上麵這個精彩的故事告訴我們什麼道理？為什麼僅僅5元錢就起到這樣大的作用呢？這個故事告訴我們：金錢具有一種左右人們行為的潛在力量，對“孔方兄”的喜歡是每個人潛意識中都有的東西。
金錢能夠滿足人們的需求，5塊錢可以讓孩子們買到自己喜歡的東西。為了滿足自己得到那些東西的渴望，孩子們就不斷地重複老人要求的行為，而當有一天沒有得到錢，自己的需求沒法得到滿足時，他們自然就認為應該中斷那些行為，在孩子單純的心靈裏認為金錢是行為的一種驅動，這恰恰證實了薪酬的內涵。薪酬最原始的形式就是金錢，薪酬是企業激勵員工的原動力。
薪酬能提供一種保障，能夠給員工一種寬慰，這就好比農民有一片好土地，在風調雨順的時候，可以保證他年年能有一個好的收成。薪酬能夠滿足人們的基本生活的需要，錢能讓人們買來所需要的生活必需品。在自給自足的社會裏，人們可以自己生產絕大多數的生活必需品，而在現在高度商品化的社會中，人人都在為錢而工作，我們需要錢購買所需要的一切，我們需要錢來支付我們的日常生活開支。薪酬隻有滿足員工的基本生活需要才能讓員工感到安全，才會把員工留在原有崗位上繼續工作，否則，員工就會考慮另外的工作選擇。
激勵的形式分為精神的和物質的。精神激勵用以滿足“心理上的需要”，物質激勵用以滿足“生理上的需要”。由於物質是人類生存的基礎和基本條件，衣食住行是人類最基本的物質需要，從這種意義上說，物質利益對人類具有永恒的意義，也是人類永恒的追求。
受到獎勵才會使人充滿熱情
許多人都看過馬戲團的表演，其中有許多有趣的節目。有個傳統節目叫“小狗做算術”。每次當教練員舉起一個數字的牌子時，小狗就能準確地叫出幾聲。這時，教練員就會從口袋中掏出一粒糖塞到小狗嘴裏，以示讚賞和鼓勵，小狗也高興地搖搖尾巴。下一次教練員再讓它算時，也總能答對。同樣，另一個馬戲表演——大狗熊騎自行車也是這樣。每騎一段教練就往它嘴裏塞兩粒糖。有一次教練員的糖不夠了，隻往它嘴裏塞了一粒。那隻大狗熊馬上從自行車上下來，一屁股坐在地板上不起來了，急得教練員毫無辦法。上麵的兩個例子說明，動物，也包括人類自己，有一種天性就是會去做受到獎勵的事情。而這正是我們所要論述的最重要的領導原則。
美國有一個叫米契爾·拉伯福的人從車間裏成長起來的領導專家。在長期的領導實踐中，他一直為一種現象感到困惑。那就是許多企業、組織不知出了什麼毛病，無論領導者如何使出“渾身解數”，企業、組織的效率還是無法提高很多；員工、部屬還是無精打采；整個企業、組織就像一台生鏽的機器，運轉起來特別費勁。他試圖從眾多的領導學著作中向領導大師們討教，可結果仍是一頭霧水，不明所以。最後有人告訴他，最偉大的真理往往最簡單，當你不能理解一項問題時，就去從最基本的來，你會發現答案的。就這樣，米契爾·拉伯福回過頭，反複思索自己的領導實踐，最後終於悟出了一條最簡單、最明白同時也是最偉大的領導原則。
拉伯福認為，當今許多企業、組織之所以無效率、無生氣，歸根到底是由於它們的員工考核體係、獎罰製度出了問題。“對今天的組織體而言，其成功的最大障礙，就是我們所要的行為和我們所獎勵的行為之間有一大段距離。”
拉伯福說，他所辛辛苦苦發現得來的這條世界上最偉大的領導原則就是：“人們會去做受到獎勵的事情。”
領導的精髓確實就是這樣一條最簡單明白不過卻往往被人遺忘的道理：你想要什麼，就該獎勵別人做什麼。作為公司、團隊的領導者，需要通過部屬的進取精神去完成預期目標。但是，如果沒有員工獎勵，員工的士氣就無法振作起來，更談不上完成工作目標了。
同樣，領導需要建立合理的獎勵機製來營造一種積極的團隊文化，以強化員工的動機，促使其更積極有效地工作。研究人員通過衡量各種獎勵的重要性，發現最有價值的獎勵是工資，隨後是提升個人的發展和作為某群體成員的成就感。價值最低的獎勵是好感與尊敬、安全與表揚。換句話說，工資、有出人頭地的機會和滿足內心的需要，對員工的激勵最為強烈，而需要安撫和安全感的激勵較弱。
激勵因素價值的大小根據員工人文特征的不同而不同，年齡較大任期較長的員工和家庭人口較多的員工對金錢獎勵最為重視；未婚的、家庭人口較少的和通常受到較多正式教育的年輕人認為較高層次的獎勵如表揚、好感與尊重、成就感等更有價值。
把握好賞勤罰懶的基本原則
有功必賞，有錯必罰，對有突出貢獻的員工進行獎賞，對有過錯的員工進行處罰，這是管理工作中的一條重要原則。
在公司內部，有功是應該受表揚的，有過是應該受懲罰的，賞罰分明才能使職員有所觸動，從而不斷進步。秦末時的項羽與劉邦兩人性格完全不同。項羽是勇猛的武將，過分相信自己的力量。打了勝仗就將所有的功勞歸為己有，而不承認下屬的功勞。盡管前期項羽在各個戰役中都勝過劉邦，但因對他不滿而前去投靠劉邦的人很多。項羽雖武力占優勢，但漸漸失去了同伴，被漢軍所追擊，最後斷送了性命。四麵楚歌就是忘了賞與罰的武將悲劇。
有人曾經說過：“做給他看、說給他聽、讓他去做，不誇讚則人家不願去動。”有功者不賞的話就會不願去動了，即使是比較不在意人家讚賞而自我要求高的人，對於自己的業績，如果上司什麼也不表示的話，也會不滿，還可能索性離開公司。何況對於公司很用心的人都是公司的恩人，對於他們該賞而不賞的話，即使他們沒有勇氣離開公司，也會失去積極做事之心。影響了士氣，就是有功不賞的後果。