協調是企業領導者的一項重要職責。尤其一把手，作為領導班子的核心，在集體領導中發揮著多方麵的作用，協調作用顯得特別重要。一個班子內部能否做到關係順暢，心情舒暢，很大程度上取決於一把手的協調作用。領導者隻有提高協調藝術，才能充分發揮組織內各要素的作用，使組織產生係統放大效應，提高組織的整體功能。
敢於直麵衝突和矛盾
從傳統意義上講，衝突是造成和導致不安、緊張、不和、動蕩、混亂乃至分裂瓦解的重要原因之一。衝突破壞組織的和諧與穩定，造成矛盾和誤解。基於這種認識，各層次的領導者都應將防止衝突作為自己的重要任務之一，並將化解衝突作為尋求維係現有組織穩定和保證組織連續性、有效性的主要方法之一。毋庸置疑，傳統的觀點有其合理性的一麵，但將衝突完全化解顯然是不現實的，也是一種不夠全麵的理解。
美國西點軍校編的《軍事領導藝術》一書對衝突的積極作用進行了深入探討，並指出，群體間的衝突可以為變革提供激勵因素。當工作進行得很順利，群體間沒有衝突時，群體可能不會進行提高素質的自我分析與評價，由此，群體可能變成死水一潭，無法發掘其潛力。通過變革促進成長與發展，群體間存在衝突反倒會刺激組織成員在工作中的興趣與好奇心，這樣其實反而增加了觀點的多樣化以便相互彌補，同時增強了緊迫感。
通用汽車公司發展史上有兩位重要人物，由於他們對衝突和矛盾所持的不同看法和做法，給通用公司的發展帶來了不同的重大影響。第一位是威廉·杜蘭特，其在做出重大決策時，大致上用的是“一人決定”的方式，他喜歡那些同意他觀點的人，而且可能永遠不會寬恕當眾頂撞他的人。結果，由他領導的由一些工廠經理組成的經營委員會在討論任何一項決策時都沒有遇到一個反對者，但這種“一致”的局麵僅僅維持了4年。4年之後，通用汽車公司就出現了危機，杜蘭特也不得不離開了公司。對今天的領導者來說，從這件事中引以為戒的是如何看待組織內的衝突和矛盾。既然衝突和矛盾是必然的和普遍存在的，就不應回避、抹殺或熟視無睹，更不要為暫時的“一致”所蒙蔽，甚至人為地營造“一致”的現象。總之，任何一個人的認識能力都是有限的，一個人的意見不可能永遠正確。而有衝突和矛盾也許正是彌補這一不足的最佳方案，隻要協調合理、溝通及時，衝突會為你的成功鋪墊基礎。
另一位對通用公司有重大影響的人是艾爾弗雷德·斯隆，他是迄今為止通用汽車公司享有最崇高聲望的領導者，被譽為“組織天才”。他曾經是杜蘭特的助手，並在後來成為杜蘭特的繼任者。他目睹過杜蘭特所犯的錯誤，同時他也幾乎修正了這些錯誤。他認為沒有一貫正確的人。在做出決策之前，都必須向別人征求意見，他會在各種具體問題產生時闡明自己的觀點，但他也鼓勵爭論和發表不同的觀點。這使他取得了極大的成功。
被譽為“日本愛迪生”的盛田昭夫則從自己的親身經曆中進一步說明了領導者應如何正視衝突。他認為：
大多數公司一談到“合作”或是“共識”時，通常意味著埋沒了個人的意見。在索尼公司，我們鼓勵大家公開提出意見。不同的意見越多越好。因為最後的結論必然高明。在盛田昭夫擔任副總裁時，曾與當時的董事長田島道有過一次衝突。由於盛田堅持自己的意見不讓步，使田島很憤怒，最後他氣憤難當地說：“盛田，你我意見相反，我不願意呆在一切照你意見行事的公司裏，害得我們有時候還要為這些事吵架。”盛田的回答非常直率：“先生，如果你我意見是完全一樣的，我們倆就不要待在同一公司領兩份薪水了，你我之一應辭職。就因為你我看法不一樣，公司犯錯的風險才會減少。”
通過以上事例的分析，我們至少可以得出這樣一個結論：沒有衝突的組織是一個沒有活力的組織，作為領導者要敢於直麵衝突和矛盾，聞爭則喜應成為領導者的一種時尚。
避免管理機構的內耗
領導者應力求避免管理機構的內耗，要從全盤來考慮組建高效的管理機構，讓每個成員的長處都能得到充分發揮，各自的短處能得到有效彌補，從而形成強大的合力。
將一些開拓型的幹部組成一個“清一色”的管理機構，其糟糕程度不亞於一個全是由優秀獨唱家組成的合唱團。有時內耗不一定是指產生了矛盾、團結狀況不好。凡是由於組合不科學，搭配不合理，影響管理機構整體功能的現象，都可以稱為內耗。
有些管理機構，就其每個“零件”而言，都還不錯，但組裝成“機器”後，卻運轉不靈。這種現象表明，問題很可能出在“組裝”上，形成了“內耗型”結構，其整體工作效能用一個數學式子來表示，就是1+1