而“薩拉姆98號”的船長無疑是用一種非常不認真的態度去執行屬於自己的任務，沒有任何責任感可言。也正是因為他的不認真態度造成了如此慘烈的悲劇。可見，當一個人用一種不認真的態度去對待工作的時候，會產生多麼可怕的後果！
因此，每一個領導者都不要忘記自己的工作職責，一定要想辦法，認真地執行到位。有一句話講得好：“如果你能真正製好一枚曲別針，應該比你製造出粗陋的蒸汽機賺到的錢更多。”忠誠負責地對待自己的工作，無論自己的工作是什麼，重要的是自己是否做好了工作，是否執行到位了。
事實上，隻有那些不推卸責任的人，才有可能被賦予更多的使命，才有資格獲得更大的榮譽。一個缺乏責任感的人，一個不能把自己的工作執行到位的人，首先失去的是社會對自己的基本認可，其次失去了別人對自己的信任與尊重，最終也失去了自身的立命之本——信譽和尊嚴。
提高執行力要行優化流程
“按流程辦事”作為係統封閉的一整套管理製度，它更意味著企業運行的基本環節被控製在一種秩序之中。一個被“過來人”重複了千百遍的經驗是：企業起家時靠衝勁靠靈氣，在成熟後靠規範靠製度。說起緣由，最常見的解釋是企業規模的變化導致管理模式的變化。創業階段隻有十幾個人、七八條槍，老板不過是班長、排長的角色，指揮起來得心應手；待發展到成百上千人，攢下成千萬上億元的家私，企業運行的複雜性就超出老板個人的控製力了。這隻是一個理。還有一個也許是更重要的理——企業運行由創業時的“非常態”進入了“常態”。對於企業家來說，區分企業運行的這兩種狀態是非常重要的。處置非常態的事件要靠風險決策，而處置常態事件則可借助於他人或自己以往的經驗。這些經驗用文本固定下來，就成了企業的流程了。
但隨之問題也出現了，企業內部流程過於繁瑣和複雜往往成為高效執行的主要障礙，有時一個文件需要各個部門逐層審批，每個部門處理的時間隻需要5分鍾，但是在傳遞過程中耽誤的時間卻長達五六天，這不僅影響到執行者的耐性和執行結果，還會影響到企業的競爭力。
有一個例子很能說明問題。美國辦公設備的巨頭施樂公司一手創造並壟斷了自動辦公設備產業多年，它曾經發明了許多包括鼠標、圖形用戶界麵、激光打印機在內的最具革命性的技術。對於施樂公司的成就，《財富》雜誌曾撰文評價說：“施樂914型普通紙複印機是美國有史以來產生利潤的最大的產品。”但後來這家曆史悠久的老牌企業效益一度下滑，差點被日本複印機製造商所淘汰，施樂公司悲劇產生的重要原因之一就是其龐大的官僚體製使得公司內部業務流程過於繁雜，不能迅速地提供資源使其先進的技術快速轉化為現實生產力，從而阻礙了新技術產品的開發，失去了一次次的市場良機。
對於施樂公司這種突變，曾經擔任過施樂公司顧問、被稱為“有史以來對美國營銷影響最大的人”傑克·特勞特評價說：“施樂的高層認為他們是一家成功的技術公司，很可惜人們隻把它看做是一個複印機公司，僅此而已。”可見，繁瑣的業務流程可以導致執行效率低下，對企業造成致命性的危害。
20世紀的70～80年代，美國人對流程問題重視了起來。當時美國的企業遭到了日本企業的狙擊，競爭力逐漸下降。美國人就開始研究落後於日本企業的原因，結果發現本國的生產效率並不比日本低，技術上也不比日本企業差，產品質量上也相差無幾，最後美國發現導致兩國企業出現差距的根源在於雙方的業務流程不同。日本企業業務流程較為簡明，這大大縮短了將一項技術變成產品、把產品推向市場的時間。美國在認識到這一差距之後，才真正開始重視流程問題，為了保持流程的連續性，企業開始打破部門之間阻礙流程運轉的界限，消除不同部門各自為政的現象，簡化業務流程。
反觀中國的企業，大多沒有競爭力，執行力偏低，在很大程度上與業務流程的繁雜有關係，業務流程繁雜問題得不到解決，投入再多的硬件和人力，執行力也無法得到提升。尤其對於規模迅速膨脹的大中型企業而言，由於業務量大而且內容複雜，部門也多，隊伍龐大，分布廣泛，同樣的流程一天要重複十幾次、幾十次，這個環節慢一些，那個環節漏一點，到最後一個環節的時候，問題就會像雪崩一樣，變成巨幅震蕩。流程問題會影響工作效率，盡管員工天天加班，手忙腳亂，也是錯誤百出，企業的各項計劃常常落空，甚至還會出現資產上的損失。一般來說，越是大型企業越容易出現流程繁瑣的問題。
隨著企業的成長和業務複雜性的增加，企業麵臨著規模化發展、跨區域運營、快速響應市場競爭和需求等挑戰。這些挑戰客觀上要求企業進行跨部門、跨職能化協調發展，從而對企業的內部流程管理與優化提出了迫切的要求。在這個背景下，如果企業還陷在“管理體係孤島”中，那麼它的靈活反應和業務提升都將要麵對嚴峻的考驗。
優化流程可根據企業的實際情況采取以下三種方式：垂直工作整合、水平工作整合和工作次序最佳化。
首先說垂直工作整合，它是指給予員工充分的信任，適當地給予下屬員工自願自主處理事情的權力，不必凡事都要層層彙報，層層審批而影響到問題解決的效率。這樣，可以鍛煉員工的現場執行力，使其創造性地開展工作。
其次說水平工作整合，它是指將企業分散的資源加以集中，或者將分散在不同部門之間的相關工作整合成一個完整的工作交由一個部門或一個人負責，這樣可以減少人員之間或部門之間溝通的時間，還可以明確工作的責任人，提高員工的責任感，避免出了問題之後互相踢皮球的扯皮現象。
最後說工作次序最佳化，它是指做任何事情都是有先後順序的，但ABC與BAC的效果肯定有所不同。這就需要利用工作步驟的調整，達到流程次序最佳化、提高效率節省成本的目的。
總之，優化流程的一個重要理念就是業務判斷理性化、知識化，一般業務常規化，甚至自動化、傻瓜化，從而減少執行層人員的要求，提升執行的效率。
執行者盡量做到日事日清
“日事日畢，日清日高”是海爾的口號。海爾的全麵質量管理當中，最重要的一個原則就是“三全”的原則，即全麵的、全方位的、全過程的。全麵質量管理主要是全員參與的管理。在整個質量管理過程中，海爾采取了日清管理法，就是全麵地對每人、每天所做的每件事進行控製和清理——日事日畢，日清日高。今天的工作今天必須完成，今天完成的事情必須比昨天有質的提高，明天的目標必須比今天更高才行。
其實，日事日畢，日清日高不僅對於企業管理很重要，對於員工個人來說也非常重要，堅持這個原則，可以保證我們的工作整飭有序且保質保量地完成。
工作就像滾雪球，如果你不及時清理，就一定會越堆越多。提高工作效率的訣竅在於盡量每天都完成當天的工作，這樣在第二天你就不會背上過多的包袱。
下麵我們來看看海爾以日事日畢，日清日高為核心的“OEC管理法”。OEC管理法，即O-Overall（全方位），E-Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天），C-Control（控製）、Clear（清理）。“OEC”管理法也可表示為：每天的工作每天完成，每天的工作要清理並要有所提高。即“日事日畢、日清日高”。
這個OEC管理法由三個體係構成：目標體係—日清體係—激勵機製。首先是確立目標；而日清是達成目標的基礎工作；日清的結果又必須與正負激勵掛鉤才有效。它的實施需借助於一個“3E”卡，將每個員工每天工作的七個要素（質量、產量、物耗、安全、文明生產、工藝操作、勞動紀律）量化為價值，員工收入就跟這張卡直接掛鉤，每天由員工自我清理計算日薪並填寫記賬，檢查確認後交給班長。不管幾點鍾下班，不管多晚，班長都要把簽完字的卡拿回來，再簽上自己的名字交給車間主任。這樣的工作要求天天寫月月填，所以這個管理法的執行過程是非常枯燥的。但海爾一直到目前為止還絲毫沒有準備放棄的跡象。
在海爾，案頭文件，急辦的、緩辦的、一般性材料的擺放，都是有條有理、井然有序，臨下班的時候，椅子都放得整整齊齊的。
海爾的日清係統包括兩個方麵：一是日事日畢，即對當天發生的各種問題（異常現象），在當天就弄清原因，分清責任，及時采取措施進行處理，防止問題積累，保證目標得以實現；二是日清日高，即對工作中的薄弱環節不斷改善、不斷提高，要求職工工作效率“堅持每天提高1%”，70天後工作水平就可以提高一倍。
對海爾的客服人員來說，客戶對任何員工提出的任何要求，無論是大事還是雞毛蒜皮的小事，工作責任人必須在客戶提出的當天給予答複，與客戶就工作細節磋商，達成一致，然後毫不走樣地按照經商的具體要求辦理，辦好後必須及時反饋給客戶。如果遇到客戶抱怨，投訴的情況時，需要在第一時間加以解決，自己不能解決時要及時彙報。
從上麵的介紹中我們可以看到，在眾多的企業中，海爾是“當日事當日畢”的一個典型代表。我們並不是要建議你照搬或者模仿海爾的做法，而是想讓你成為日事日畢、日清日高的高素質、高效率人才。
無論是日事日畢還是日清日高，其主要的核心還是在於提高工作效率，切實有效地搞好工作的落實。要想達到這個要求，首先就要形成一種不拖拉的工作作風，今天能完成的事絕不拖到明天，該完成的工作盡可能提早完成；其次還要保證工作能夠有序地進行，做到日清日高。
日事日畢至少包含了兩點關鍵因素：合理的計劃和良好的執行力。
合理的計劃要求你充分掌握自己的情況，並對工作進行正確認識，並充分預測可能的風險；合理的計劃還是執行的前提，不要把計劃製定得連超人都完成不了。
現在的工作，往往計劃性十足，按照一個規範的管理流程，在項目初始就執行了N多種計劃，首先從工期和質量去考慮，然後劃分版本、大的裏程碑安排、溝通、培訓、開發、部署、測試等。在第一次把計劃做完之後，所有人都會認為，看我們這個計劃多麼合理啊，看來我們能夠在指定的時間內完成我們的目標了。
事實真的如此嗎？當然不是，總是有多種因素的影響，讓我們的各種計劃，特別是每天的進度，總是不能如人意。諸多的會議總是頻繁發生著，因為我們大家都知道，溝通是多麼重要，但誰也不知道這種會議是做什麼的。有些人在努力地工作著，也有些人會丟失了每天的工作方向，不知道自己的目標在哪裏。在擁有了諸多規範和計劃措施以及原則之後，我們把日事日畢丟了。
如果工作沒有時間限定，就如同開了一張空頭支票。隻有懂得用時間給自己施加壓力，才能及時地完成任務。所以最好製定出每日的工作進度表，記下事情，定下期限。每天都有目標，也都有結果，日清日新。知道自己每天要去做什麼，才能談得上關注目標，才能發現各種複雜的因素到底是如何影響我們每個人每個時刻的工作的。
所以，從現在起就下定決心、洗心革麵。拿支筆，將底下對你最有用的建議畫條線，並且把這些建議寫到另一張紙上，再將它放在你觸目可及的地方，如此可有助你盡快行動：
（1）列出你立即可做的事。從最簡單、用很少的時間就可完成的事開始。
（2）持續5分鍾的熱度。要求自己針對已經拖延的事項不間斷地做5分鍾，把鬧鍾設定每5分鍾響一次；然後，著手利用這5分鍾；時間到時，停下來休息一下，這時，可以做個深呼吸，喝口咖啡，之後，欣賞一下自己這5分鍾的成績。接下來重複這個過程，直到你不需要鬧鍾為止。
（3）運用切香腸的技巧。所謂切香腸的技巧，就是不要一次吃完整條香腸，最好是把它切成小片，小口小口地慢慢品嚐。同樣的道理也可以適用在你的工作上：先把工作分成幾個小部分，分別詳列在紙上，然後把每一部分再細分為幾個步驟，使得每一個步驟都可在一個工作日之內完成。每次開始一個新的步驟時，不到完成，絕不離開工作區域。如果一定要中斷的話，最好是在工作告一個段落時，使得工作容易銜接。不論你是完成一個步驟，或暫時中斷工作，記住要對已完成的工作給自己一些獎勵。
（4）把工作的情況告訴別人。讓關心這份工作的人知道你的進度和預定完成的期限。注意“預定”這個詞，你要避免用類似“打算”、“希望”或“應該”等詞來說明你的進度。因為這些詞表示，就算你失敗了，也不要別人為你沮喪。告訴別人的同時，除了會讓你更能感受到期限的壓力外，還能讓你有聽聽別人看法的機會。
（5）在行事曆上記下所有的工作日期。把開始日期、預定完成日期、還有其間各階段的完成期限記下來。不要忘了切香腸的原則：分成小步驟來完成。一方麵能減輕壓力，另一方麵還能保留推動你前進的適當壓力。
（6）保持清醒。你以為閑著沒事會很輕鬆嗎？其實，這是相當累人的一種折磨。不論他們每天多麼努力地決定重新開始，也不管他們用多少方法來逃避責任，該做的事，還是得做，壓力不會無故消失。事實上，隨著完成期限的迫近，壓力反而與日俱增。所以，你千萬不要拖拉，把今天的事留給明天去做，那樣隻會讓你有更大的壓力。