日本豐田公司推行嚴細全員質量管理的製度，它所倡導和突出關心的重點和中心就是製度執行力，它要求員工要不打折扣地執行公司製定的所有質量製度，即便是某一製度存在質量欠缺、標準差別或其他方麵的問題，在未確定修改前也必須毫無條件、僵化地執行。無條件百分之百地執行使得豐田公司的全員質量管理製度走在了世界同行業前列。
第二，製定出製度，就必須不打折扣地貫徹執行，堅定落實到執行層麵上來。麥當勞就是靠鐵一般地執行製度，詮釋和樹立了為顧客完美服務的口碑。麥當勞的製度非常嚴格，如堅持用100%的純牛肉，所有原料供應來源必須符合國際標準，並要通過40多項指標的嚴格檢測；炸出來的薯條在保溫箱中擺放的時間超過7分鍾就必須扔掉……這是這些看似微不足道的服務細節，鑄就了麥當勞帝國經營不衰的神話。
第三，提高製度執行力，不能局限於做了，更要注重執行結果，關鍵落腳點在做好，落實執行到位。在實際中，製度執行到位，不僅僅拘泥在“執行”兩個字麵上，執行到位，就必須對執行過程和結果完全負責。沒有過程的執行是紙上談兵和自欺欺人；反過來沒有結果的執行，就是白費力氣。所以，做每一件工作或事情時，就要刻意培養和建立逆向結果導向思維，從結果倒推過程。隻有以結果思維引導和控製行為，才能確保製度地執行。執行之前，先要達到什麼目的和效果，並且確保執行到位需要做哪些準備和工作，我想這是至關重要的。
總之，領導者隻要做到了上述幾點，並在製度執行過程中善於、勤於動腦分析，精於邏輯分析執行存在的問題，及時應對和解決問題，那麼製度的執行到位就不再會是問題的問題。
製度要執行才能有效用
製度定好之後是不是就萬事大吉了？當然不是，要執行而且還要常抓不懈。一位偉人曾經說過，抓而不緊，等於不抓；抓而不實，等於白抓。說的就是要有一種常抓不懈的落實精神。隻有緊抓落實，嚴格按規章製度辦事，該如何處罰的及時處罰了，製度才會有威懾力，違反製度者才會吸取教訓，下不為例，逐步矯正不良習慣。隻有及時處理了，才會起到殺一儆百的效果，大家就會知道今後不應該再違反了，如此一來就會慢慢形成良好的習慣，人人形成良好的規則意識，自覺遵守製度。一旦形成一個良好的文化氛圍，達到自治，那麼今後的管理就會事半功倍。
製度的生命力在於執行。客觀地看，現在有一些單位製度定了不少，其中也不乏好的製度，但由於不善抓落實，製度的有效實施受到了嚴重的影響，致使一些好的製度也無法發揮應有的效應。
有一家大型國有企業因為經營不善導致破產，後來被日本一家財團收購，廠裏的人都在翹首盼望日本人能帶來什麼先進的管理方法。出乎意料的是，日方隻派了幾個人來，除財務、管理、技術等重要部門的高級管理人員換成了日本人外，其他的根本沒動——製度沒變，人沒變，機器設備沒變。日方就一個要求：把先前製定的製度堅定不移地執行下去！結果不到1年，企業就扭虧為盈了。
道理就是這樣簡單，想要企業生機勃勃，就要注重執行，無條件的執行！
許多企業都製定了成套的管理製度、規章標準，大到廠規廠紀，小到領物規定、作息規定。製度和規章是為了用的，而不是為了走形式。有一些企業，規章製度不少，但是隻是一些“花瓶”，是為了給人看，為了得到上級的一句表揚，為了得到參觀者的一句美言，隻掛在牆上，隻裝訂成冊，卻沒有真正實施。規章訂得再多、再全、再完善，如果不從牆上“走”下來，反而會產生副作用。
規章製度形同虛設是許多領導者在管理中造成失誤或失敗的重要原因。
某公司財務處發生重大案情：財務室被撬開，牆邊的保險櫃內50萬元現金不翼而飛。受金融危機的衝擊，公司本來就資金緊張，第二天急需的購料款一下子沒有了著落。
該公司失竊的保險櫃是國內最先進的保險櫃之一，上麵配有報警和密碼裝置，並且密碼係統由電腦控製，還能產生電擊。這樣的保險櫃盜竊分子何能得逞呢？
後來查清，問題出在使用保險櫃的出納身上。雖然公司對於財務室的保管訂有一整套的規章製度，但是這位出納卻置若罔聞。他覺得那保險櫃雖好，但用起來太麻煩，便長期擱置不用。直到1個月前，他把舊保險櫃鑰匙丟了，才把這閑置的保險櫃從角落裏請了出來；可他又怕一不小心遭電擊，便不接電源；又怕忘了密碼，就按數字的大小順序編了6位數的號碼；再怕丟了鑰匙，索性把鑰匙扔在辦公室的抽屜裏。結果，竊賊作案時從他的抽屜裏取出保險櫃鑰匙和使用說明書，隨便研究了一下，便輕易地打開了保險櫃。
失竊後，盡管公安部門接到報案後火速行動，並半個月後將犯罪嫌疑人抓獲。但是，該公司一時無法籌集購料所需資金，最後因不能按時交付訂單的貨款而錯失了商機，一個大的客戶被附近的同行奪去了。
顯然，這家公司的敗局是由沒有很好地執行管理製度造成的。如果公司認真落實有關管理製度，定期對財務室進行檢查，可能也不會發生這樣的失竊事件了。
沒有人會十分在意沒人去強調和檢查的製度，這自然就造成它的可有可無性，既然如此，誰還會花費更多精力去做呢？鏟除這一惰性的最有效辦法就是查核。
檢查與考核是管理員工的一對孿生兄弟，隻檢不考，檢查缺乏力度；隻考不檢，考核便失去行使依據。強有力的查核是推進各項製度落實的銳利武器。不檢查、不督促，就難以保證有效的執行。因此，跟蹤檢查應該成為領導者一項日常性的工作內容之一。
查核是一道強力“防火牆”，查核的過程既是落實製度的過程，也是揭露問題和修正錯誤的過程。對於檢查中披露出來的問題，能當場糾正的絕不留到日後去處理；如果複雜問題不能當場解決，應立即彙報有關部門抓緊處理。世界零售巨商沃爾瑪有一個著名的商業原則，就是“日落原則”，即要求沃爾瑪的所有員工，當天的事情必須在當天完成，也就是要在日落以前結束當天應幹的事情，做到日清日結，絕不拖延。這一原則同樣適應於檢查工作，如果把檢查工作作為日常性工作的話，暴露出來的問題就不應拖延到第二天。蟻穴也能毀堤，世界上許多本不該發生的故事就是這樣發生的。
任何製度，沒有了監控與考核，都會不了了之，這是人類的惰性使然，因為懶惰是人的天性。但是事業和企業要發展，就必須克服惰性，其中非常重要的一個方法就是加強監控，同時配以公正的考核，並且運用好獎懲機製進行導向。無論是誰違反規定，都要嚴格按照規定進行行政的、經濟的處罰，絕不能視對象不同而不同對待，甚至是姑息遷就。否則，違背規則沒有得到懲罰，違背規則的機會成本很低，潛在收益可能很大，大家就沒有積極性執行規則，反而有積極性違背規則。規則一旦被破壞，哪怕一次，就失去了作用。要一視同仁、公平公正，堅持原則，常抓不懈，做到嚴製度、嚴要求、守者獎、違者罰，養成按章辦事的優良作風，營造尊崇製度的良好氛圍。
掌握企業管理製度體係
為了對現代企業管理製度的製定有一個較全麵的把握，在這一章中，我們試以公司製企業為考察對象，了解一下現代企業管理製度的體係及其發展。
企業的經營是積極適應外部環境變化與要求，企業經營的目的和經營觀念，製訂和調整企業目標和戰略，進而建立起適應戰略要求的組織結構和管理結構，並通過各職能領域的活動展開和落實實施戰略，以實現企業目標和使命的係統活動過程。我們不妨用它來考察企業管理製度。
1.企業經營目的，觀念係統
它形成了企業一切經營活動的最高行為規範，從這一點來看，它也是一種製度安排，是企業管理製度的最高層次。
2.企業目標與戰略係統
企業目標與戰略作為一種經營管理製度安排可以從這兩個角度來考察：
（1）企業目標與戰略應該被看成一種管理活動，它涉及製訂、決定及組織實施戰略方案計劃等方麵。戰略所要發現和解決的問題是不確定的、例外性的、非程序性的；但作為一種管理活動，戰略有其特定的職能內容、過程、步驟與方法，這方麵則有規律可循。
（2）戰略問題十分複雜，涉及多方麵的知識、信息和資源，需要眾多人員的參與和努力。戰略決策和計劃的有效性對企業而言命運攸關。為了有效地運用各方麵的知識經驗、信息和資源，協調和集中參與戰略職能活動的眾多部門和人員的力量，提高戰略管理的效率，製訂出富有創造性的，積極適應環境變化的戰略，我們需要根據戰略活動的內在規律性，形成一係列有關戰略管理活動的規範，對企業戰略職能的活動內存、原則、基本過程、步驟與方法以及有關部門，人員的職責分工與合作關係等加以明確，這就是戰略管理製度。當然，有時企業也許對戰略管理活動並沒有做出明確的文字規定，但實踐中形成了大家共同認可和遵循的慣例，這也是製度的一種存在形成。
3.企業組織係統
企業戰略必須通過組織機構來貫徹實施。如果缺乏適應戰略要求的有效組織結構，企業的任何戰略目標都無法有效地實施，結果隻能導致平庸乃至失敗。企業適應外界變化而製定的戰略以及戰略的調整與改變，都意味著企業的任務與政策有了變動，為了完成任務、實施政策，企業中各項職能活動的內容、性質，各項職能活動在戰略實施中的相對地位以及相互之間的關係也隨之發生了變化。因此，企業必須根據戰略的要求來對原有的組織結構予以調整，重新進行職能的劃分與有機組合，設定組織的職責權限係統以建立新的溝通渠道，明確組織內各部門、各層次間的相互關係以及協調方式等。這將形成企業內部管理中的組織行為規範，即企業內部的組織管理製度。
4.企業的經營業務職能係統
企業的經營目標與戰略歸根到底要通過各種具體的業務活動來實現。企業經營職能活動的內容極為繁雜，且在不同的戰略下，經營的工作任務和職能活動的具體內容可能大不相同。但是，如果我們以戰略目標為基礎，以產出為中心，將企業的職能進行綜合分類，可以概括為這幾大基本領導：市場營銷、生產製造、研究決策、人事、財務等。另外，隨著知識經濟社會的到來，信息成為廣大企業紛紛關注的焦點，信息管理製度是一個新興的並且頗受重視的領域。這些職能領域包容了企業的主要的經營業務職能。企業管理層通過對各項職能領域活動的計劃、組織、指揮協調與控製，將它們有機結合起來，從而把握日常經營的全局，保證戰略的有效實施和經營目標的實現。在大型、多種經營的企業中，企業總部通常隻保留資源的獲得與分配，研究與開發和關鍵的人力資源開發與管理、信息交流等職能，各經營分部具有市場營銷，生產製造乃至研究開發、財務、人事等職能。但企業總部必須通過企業整體戰略及各層次戰略的銜接，對各經營分部的職能活動進行指導和一定程度的約束與控製。
日常經營管理製度體係
具體到各職能領域的計劃、組織、指揮、協調、控製等管理活動，同樣都有其特定的內容原則、程序和方法。將職能領域的管理行為規範化，形成關於日常經營管理製度，這是企業經營管理製度的主要內容，也就是企業管理製度的外延與內涵。這些製度代表著全部職能領導管理工作的觀念、政策、內容、方法和操作程序。