昨天的挫折會為今天鋪路，明天的燦爛定會撫平今天的痛苦。一味沉浸在昨天陰影的人，等於是不斷地往傷口上撒鹽，未來必定不屬於他們。麵對挫折，不要產生陰影，畢竟它隻是人生的一小部分，記住，生命是燦爛的。
承認錯誤比拒絕錯誤偉大
歌德說過，最大的幸福在於我們的缺點得到糾正和我們的錯誤得到補救。當問題發生時，應首先尋找解決的方法，而不是找代罪羊。如果一味地遮掩、回避，隻會使錯誤越犯越多，帶來更多的損失。
正視錯誤，往往會得到錯誤以外的東西。
下屬對領導的評價，往往要看領導是否有責任感，是否勇於承認錯誤。如果領導者有這樣的品質，那麼不僅會使下屬有安全感，而且也會帶動下屬多反思自己的錯誤，從而增強下屬的責任感。
美國田納西銀行前總經理特裏提出：承認錯誤是一個人最大的力量源泉，因為正視錯誤的人將得到錯誤以外的東西。這個原則後來就被稱為“特裏法則”。
吃五穀生百病，人不是神，總有自己的缺點，誰都難免會犯一些錯誤。當我們犯錯誤的時候，腦子裏往往會出現想隱瞞自己錯誤的想法，害怕承認之後會很沒麵子。其實，承認錯誤並不是什麼丟臉的事；反之，在某種意義上，它還是一種具有“英雄色彩”的行為。因為錯誤承認得越及時，就越容易得到改正和補救。而且，由自己主動認錯也比別人提出批評後再認錯更能得到別人的諒解。更何況一次錯誤並不會毀掉你今後的道路，真正會阻礙你的，是那不願承擔責任，不願改正錯誤的態度。
新墨西哥州阿布庫克市的布魯士·哈威，錯誤地核準付給一位請病假的員工全薪。在他發現這項錯誤之後，就告訴這位員工並且解釋說必須糾正這項錯誤，他要在下次薪水支票中減去多付的薪水金額。但員工說這樣做會給他帶來嚴重的財務問題，因此請求分期扣回多領的薪水。這樣哈威必須先獲得他上級的核準。“我知道這樣做，一定會使老板大為不滿”，哈威說，“在我考慮如何以更好的方式來處理這種狀況的時候，我了解到這一切的混亂都是我的錯誤，我必須在老板麵前承認。”
於是，哈威找到老板，說了詳情並承認了錯誤。老板聽後大發脾氣，先是指責人事部門和會計部門的疏忽，後又責怪辦公室的另外兩個同事。這期間，哈威則反複解釋說這是他的錯誤，不關別人的事。最後老板看著他說：“好吧，這是你的錯誤。現在把這個問題解決吧。”這項錯誤改正過來了，沒有給任何人帶來麻煩。自那以後，老板就更加看重哈威了。
勇於承認錯誤，為哈威帶來了老板的信任。其實，一個人有勇氣承認自己的錯誤，也可以獲得某種程度的滿足感。這不隻可以清除罪惡感和自我衛護的氣氛，而且有助於解決這項錯誤所帶來的問題。
勇於承認錯誤和失敗也是企業生存的法則。市場不是兩軍對壘的戰場，企業不是軍隊。承認失敗，企業可以避免更大的市場損失，可以重新調整自己的市場策略，也就可以重新取得市場機會。
2001年11月17日，TCL總裁李東生在“企業家理論與企業成長國際研討會”上反思TCL6年成長中的“兩大失誤、五大不足”。兩大失誤是指多元化準備不足，戰線拉得過長，真正形成有競爭力的行業不多；國內通訊產業的發展機遇沒有抓住。五大明顯不足分別是綜合規模實力不足、研發能力不足、國際經營管理經驗的不足、營銷能力不足、企業體製不足。
但是，事隔不到兩年，我們就看到，在中國通訊市場上，TCL已經成為中國移動通訊製造商中位居前列的本土企業。這靠的是什麼？就是勇於承認自己的錯誤並對症下藥。
再看看世界那些百年企業的發展曆史，它們沒有一個沒有經曆過失敗，重要的是他們都能夠從失敗中重新站起來。2001年，沃爾瑪首次位列世界500強榜首。但據德國《商報》2002年3月報道，這個世界最大的連鎖商進入德國市場4年來卻連遭敗績，不僅損失超過1億美元，而且它在財務上遮遮掩掩的做法，無法蒙混過德國法律這一道關，它將不得不對外公開2000年和2001年兩個年度的財務情況。沃爾瑪在德國擁有17萬職工，設有95家分店，但是，沃爾瑪並沒有因為在德國的受挫而灰心喪氣，而是勇敢承認錯誤，采取整頓措施，在德國市場上再搏一次，後來終於取得了成功。
肯德基是個成功的企業。殊不知肯德基在進軍香港時也經曆過慘重的失敗。1973年肯德基將目光瞄準了香港，同年6月，第一家肯德基店在香港開業，1974年數量已達到11家。聲勢浩大的廣告宣傳，加上獨特的烹調方法和配方，使得顧客們都很樂於一試，可以說肯德基在香港前途光明。但是，到了1974年9月，肯德基公司突然主動宣布多家快餐店停業，到1975年2月，首批進入香港的肯德基全軍覆沒，紛紛停業關門。肯德基承認了貿然進入香港市場的策略是失敗的。
並不是失敗了，就意味著不成功。正是因為勇於承認失敗和錯誤，肯德基才能曆經百年而不倒。達爾文曾經說過：“任何改正都是進步。”歌德也說過：“最大的幸福在於我們的缺點得到糾正和我們的錯誤得到補救。”敢於承認錯誤，汲取教訓，才能以嶄新的麵貌去迎接更加激烈的競爭和挑戰！
過分苛求會使下屬很厭倦
詹姆斯是一家大型製造類企業的采購經理，在工作上頗有成就，深得公司領導層的賞識。他對下屬要求很高，也很嚴格。詹姆斯僅有中專學曆，能升到現在的職位，是因他對自己的嚴格要求。因此，他便期望他的員工也能像他一樣，一心撲在公司的事務上，為公司鞠躬盡瘁。
詹姆斯要求他的下屬在上班時間不得擅自離崗，不得做與工作無關的事情，不得閑聊，不得接打私人電話，所有的時間都工作。他總是想方設法占用員工的時間，認為隻有員工多做工作才能多出成績。在他的領導下，員工總有做不完的工作，即便有些工作沒有任何意義。
他還要求自己的員工養成“早到晚退”的習慣，讓員工每天陪自己加班1個小時。即使員工無事可做，也要陪伴在他身邊。
假如員工不這麼做，要麼加薪晉職的機會就比較少，可能再無出頭之日，要麼就是莫名接到調職或解雇的通知。另外，他也將員工的節假日和休息時間進行了重新規劃，以適應他工作的需要。甚至有時員工將午休的時間用來休息，也會引起詹姆斯的不滿。
詹姆斯的舉措顯然引起了員工的怨言，他們抱怨自己完全沒有私人的空間，隨時都被管製和監督，好像把自己賣給了公司，使他們的自由受到了限製。
詹姆斯手下的員工被尊重的需求沒有得到滿足，他的工作陷入了被動，團隊士氣低落，效率下降。人員流失、領導混亂等問題也接踵而來。
這個例子可能是個極端的典型，但是在我們的生活當中，類似詹姆斯經理的事例並不少見。
他們認為員工喜歡逃避工作，經理必須加強領導、加強監督，甚至采取一些強製的手段，占有員工全部的時間，讓員工時刻都在自己的視線範圍內。他們認為領導就是要嚴格，唯有嚴格才可以體現自己的威嚴，才算是盡職盡責，才能做出成績。
他們鄙夷有效領導的理論、觀念和方法，在他們看來，隻有所有的時間員工都在工作，手中不停地做事，才最令他們放心，才是最好的領導方法；也隻有如此，才對得起公司給的薪水，自己的價值才能得到體現。
作為領導者的你，可能信奉敬業奉獻、全心付出、一心為公的職業準則，可能認為把工作視為生命的全部才最值得提倡。所以你經常以這樣的高度要求你的員工，希望他們和你一樣，希望他們在工作的時間全心投入，把工作帶回家，在節假日來公司加班，將工作視為生命的重心。但是，對於大多數人來說，工作並非是他們生命的全部。
並非每個人都發自內心地願意接受領導的監督，時時受到管製。相反，員工希望能有更多的時間考慮個人的發展問題，希望在工作的時間補充知識，提高技能，希望能有充足的時間休息娛樂。
如果員工作為個體受到了領導的尊重，自我發展和自我實現的欲望得到了重視和滿足，他們才更願意用心工作，更願意接受經理的加班要求，更加有效率地完成經理的指令。
人的需求遵循生理需求、安全需求、被尊重需求、人際交往需求和自我實現需求的遞增規律。隻有低層次的需求得到滿足之後，人們才可以更加安心地工作，才願意全心付出，達到自我領導和自我價值的實現。
對於員工來說，生理和安全的需求都比較容易被滿足，但在被尊重的需求上，許多員工都有怨言，認為自己不被尊重，時刻受到監督，被管製得很嚴，沒有一點時間可供自己自由支配，自己的想法無法得到實現，工作環境很壓抑。
如果領導允許，他們更願意主動地工作，獨自創新，用自己的能力實現自己的主張。每個員工都是一個小“發動機”。這個“發動機”能否有效運轉和領導者的工作風格有關，和領導者加油的力度也有關。如果員工沒有被發動起來，領導者就要反思自己的領導風格了。
領導者當然要以身作則，在其位謀其政，樹立工作行為的典範。但是不要忘了，以身作則並不代表要以此暗示員工，讓他們做到所“示範”的每一項事務。那樣的話，員工非但沒有個性，更沒有主動性和創造性。習慣了等待命令和接受監督的員工，一旦脫離了控製，他們的工作能力可能令人失望，他們可能什麼都不做或者什麼都不會做。
尊重員工是人性化領導的必然要求，隻有員工受到了尊重，他們才會真正感到被重視、被激勵，做事情才會真正發自內心。他們才願意和領導者打成一片，站在領導者的立場，主動與領導者溝通想法、探討工作，完成領導者交辦的任務，心甘情願為團隊的榮譽付出。