而正是這些體現員工責任心的細小之事，關係著企業的信譽、信用、效益、發展，甚至生存。
領導如何調動下屬的積極性，讓下屬為自己的分擔工作呢？
（1）告訴員工自己應承擔的職責。大多數的領導隻喜歡向下屬明確工作內容，而不明確工作職責。當一個員工隻明確工作內容，他們會認為自己僅僅是一個執行者，沒有什麼成就感；而通過溝通和促動讓他們能為自己的工作職責努力，那麼他們會認識到自己工作的價值，進而能從工作價值中獲得激勵。
（2）有可能的時候就讓下屬對自己的工作寫出書麵報告。書麵報告，能幫助下屬理清自己的工作狀態，能凸現問題，也能讓他找到自己改善的方向，再加上領導的促動，工作就比較容易開展。另外，每個人在寫自己工作報告的時候，也是了解自己價值的時候。
（3）讓下屬參與到一些重要的討論中來。這種做法能激勵他們，並且表明你很在乎他們的想法，當然這些時候他們也可能會提出好的主意。相反，一意孤行的領導者會讓員工在工作中變得消極、應付。所以，當員工積極性不高的時候，一定是與上級存在某種溝通上的障礙。通過討論消除障礙，提高員工積極性，不失為一種雙贏的做法。
（4）當你跟下屬交流時，不要隻是告訴他們怎麼做，而應該用你的說服力使他們想做你需要他們做的事。這就需要你指出他們這麼做能得到的好處。
（5）對下屬的工作做出反饋
領導的及時的評價，無論是認可、表揚，還是警醒、批評，都能對下屬形成有效的促動，讓員工認清自我，增強工作的積極性。
領導如何做到無為而治
老子的“無為而治”是一門高深的政治哲學，自古以來，一直被第一流的領導者奉為做人做事的圭皋。
縱觀中國曆史，不少出色的政治家都喜歡以“無為而治”來整治國家，以無為而為，由無為達到有為。
麵對一片原始森林，如果我們不去理睬，它自己就能欣欣向榮，但是，經過人們插手之後，往往是草盛木稀，遭到滅頂之災，古代老子所提倡的“無為”領導之道，便是要建立這種“順應自然”的思想觀念。
任何事物都有其自然的規律，與其用強迫手段改變規律，不如利用原有的規律，來轉化成為我們能夠利用的資源。就像水遇熱變成蒸汽，這是無法改變的，然而我們卻可以利用這一個規律來生產暖氣，做人做事的道理也是相同的。
老子的“無為”，分為以下三個方麵來理解：
首先，應盡量少下命令。
如果，管理者隻讓其他人依令行事，勢必會打消他們的積極性、主動性和創造性，也必然會激起他們的反抗心理。所以，最好的方法是隻指出大方向，爾後便交由別人靈活處理。
其次是，對於部屬或其他人，應當盡量避免幹涉或介入。
因為，每個人的工作習慣不同，領導者不應該過度地幹預其他人，更沒必要在一旁比手畫腳，如此，非但幫不上忙，萬一沒有處理好，恐怕會幫了倒忙。重要的是結果，而不是過程。隻要能達到期望的結果，不是非得依領導者的方法才可以，因此領導者更應該保持正確的態度，給部屬們一個獨立而自主的空間，反而更能加快事業的成功腳步。
最後一點是，不要用過多的政策加重部屬的負擔。
聰明的領導者並非什麼事都撒手不管，而是要能細心地留意部屬們的心理狀態和情緒動向，並掌握整體團隊的方向和發展遠景，並在遇到困難時，能在職員麵前鎮定自若，增加員工們的信心。
政策上忌諱的事情越多，或過度地限製部屬能力的發展，不僅會使部屬越來越怠惰、缺乏效率，還會讓整個組織或團隊越來越混亂。
領導者規定的事項越多，插手的事務越多，部屬為了生存，在這麼多限製裏，便學會了機謀，學會了算盡機關和陽奉陰違。隻有讓部屬自動自發地散發自己的能量，充分發揮創造力和想象力，才能開創出更寬闊的遠景。
“鯰魚”帶來競爭——從資源上體現無為而治
台灣糖業公司（以下簡稱台糖）作為一個古老的國營事業機構，在台灣經濟發展的初期扮演著十分重要的角色，當時的外彙收入（1949年）就占整個台灣地區外彙的70%以上。由於台糖擁有大量的土地資源，所以不斷地賣地仍可以相安無事，但這並非公司長久發展之計。
台糖所有的土地麵積，也就因此從光複初期的近12萬公傾（約為台灣麵積1/30），變成今日的5.8萬多公頃（約為台灣麵積的1/60）。因此，20世紀90年代初期，台糖公司推行“危機管理”，凝聚公司內部所有員工的共識。就好像拔河，全部的員工都要共同為同一個目標而努力，才能發揮成效，贏得勝利；也惟有凝聚共識，才會形成力量。
新的管理架構重組之後，原先不到億元的營業額大幅度提升到1996年的354億元，並且在21世紀向1000億元的營業額挑戰。而台糖公司作為一個嶄新的國營事業機構，給他人的印象不再是個古老封閉的事業體。
台糖這種令龐大而古老的國營機構轉虧為盈的經營功力，為其公司的經營者贏得了“國營事業的艾科卡”的稱號。
有專家研究發現，企業基本上由三種人組成：一是不可缺少的幹才；二是以公司為家辛勤工作的人才；三是終日東遊西蕩、拖企業後腿的蠢才或廢才。
管理這三種人可能會讓領導們絞盡腦汁，為了讓幹才更努力，讓勤奮的員工出成績，讓整天不好好工作的人為公司賣力，領導們從激勵、懲罰等各個方麵入手卻總是收獲不到理想的效果。怎樣管理這三種人才能讓領導省心、省力進而達到無為而治呢？下麵的“鯰魚效應”將給人以啟發。
挪威人的漁船返回港灣，魚販子們都擠上來買魚。可是漁民們捕來的沙丁魚已經死了，隻能低價處理。漁民們哀歎起來：“上帝，我們太不幸了。”隻有漢斯捕來的沙丁魚還是活蹦亂跳的。商人們紛紛湧向漢斯：“我出高價，賣給我吧！”
商人問：“你用什麼辦法使沙丁魚活下來呢？”
漢斯說：“你們去看看我的魚槽吧！”
原來，漢斯的魚槽裏有一條活潑的鯰魚到處亂竄，使沙丁魚們緊張起來，加速遊動，因而它們才存活下來。
其實用人也是同樣的道理。一個公司如果人員長期穩定，就會缺乏新鮮感和活力，產生惰性。受到啟發，一位公司老板請來一條“鯰魚”，讓他擔任部門的新主管。公司上下的“沙丁魚”們立刻產生了緊張感。“你看新主管工作的速度多快呀！”“我們也加緊幹吧，不然就被炒魷魚了。”這就產生了“鯰魚效應”。整個公司的工作效率不斷提高，利潤自然是翻著筋鬥上升。
想要振奮起員工的奮鬥意誌，首先就是要建立危機意識。若是員工沒有危機意識，就會安於現狀，而公司當然更不會進步。企業光榮的曆史不能一直緬懷，大家不能總是“吃老本”，因為這樣會讓員工失去憂患意識。在這個時候，引入一條“鯰魚”，領導就可以實現“無為而治”。
倡導無邊界溝通——從運作上體現無為而治
通用電氣公司第8任總裁傑克·韋爾奇無邊界管理模式。韋爾奇反對通用舊有的“不是土生土長的”觀念，提倡員工之間、部門之間、地域之間廣泛的相互學習，汲取新思想，他說“你從越多的人中獲取智慧，那麼你得到的智慧就越多，水準被提升得越高”。
“無邊界”溝通成為通用學習型文化和自我實現的關鍵一步。為了真正達到“無邊界”的理想狀態，韋爾奇堅決執行減少管理層次的決定，加強公司硬件建設；大力提倡全球化思維；創立“聽證會”製度。“聽證會”製度不僅使普通員工參與公司的管理，而且成為領導者和員工相互溝通、學習的場所，大大提高了工作效率。
據思科公司統計，其員工光顧企業內部網的頻率是很大的。這有助於企業內部充分溝通，能夠利用來自任何一個人和任何一個地方的智慧火花，消除官僚主義習氣，促使企業不斷前進。