無為而治是管理最高境界
亂世靠有為，治世靠無為；創業靠有為，守業靠無為；管理靠有為，領導靠無為。有為與無為的辨證關係，需要在實踐中進行藝術化的處理，絕沒有一成不變的模式。
“無為”作為一種政治原則，在春秋末期已經出現。“無為而治”要求統治者無所作為，效法自然，讓百姓自由發展。“無為而治”的理論根據是“道”，現實依據是變“亂”為“治”；“無為而治”的主要內容是“為無為”和“無為而無不為”，具體措施是“勸統治者少幹涉”和“使民眾無知無欲”。
“無為而治”不但是一種政治原則，也是一種管理境界，而且是一種最的境界。在中國的企業界中，在這方麵做的比較好的要數潘石屹了。
潘石屹曾這樣說到：“漢文帝和他的兒子景帝推行‘無為而治’，出現了中國曆史上前所未有的繁榮和富強。被後人稱為‘文景之治’。”
潘石屹的一個管理創舉就是把“無為而治”的精髓引入了自己的企業管理中。“能夠發揮每個人的創造力。不管在任何時候，每個人的積極性都能被調動起來，這就是一個好的企業。”2003年時，他們的銷售人員大概是100人，當年的銷售收入大概有33億元，100個人創造了33億元的銷售額，這是全中國的銷售冠軍。全中國沒有其他任何一個項目一年的銷售額能夠超過33億元。
熟悉潘石屹的人都知道他非常隨和，也非常客氣。在向陌生人介紹他的員工的時候，從來不說“這是我的員工某某某”，而是說“這是我的同事某某某”，一詞之差，反映出來的卻是一個人的修養和胸懷。
在日常工作中，潘石屹對下屬很少急赤白臉，即使確實因為什麼事情著急了，過後他總要在合適的時候向對方說明一下。他這樣做一個最直接的結果，就是放下了架子，縮短了與員工的距離，增加了與員工的平等交流機會。他的平易近人使員工不需要花費時間去考慮如何提高“與領導溝通的能力”，從而消除了不必要的人為障礙，增強了工作效率。
在內部管理方麵，潘石屹的公司沒有什麼成套的管理製度。這是一個高效率的發條公司，是一個沒有中間環節的以解決問題為最終目的的公司。
在潘石屹的公司裏，員工需要努力的方向是：在公司站住腳；公司需要努力的方向是：在市場上站住腳。
當然要想成為“無為而治”的最高境界也非易事，這需要建立在下列幾個前提之上。
一是建立係統化、規範化、製度化和科學實用的運作體係。包括企業製度的規範運行和標準化的企業工作流程並實行標準化管理。用科學有效的製度來規範員工的行為，來約束和激勵大家。每個部門、每個崗位和每個人都有自己目標，有配套的合理的績效考核並實行目標管理。讓所有員工都知道，該做什麼，不該做什麼和該怎麼做。
二是組建一隻強有力的領導者組成的高績效的團隊。企業快速運行，80%靠體係推動，20%靠卓越領導者帶領的團隊來拉動，推拉結合，形成合力，才會跑得更快。高績效的領導者，既要有高瞻遠矚的戰略眼光，製定中長短期戰略目標，又要有極強的執行力，把組織製定的目標落實到位，才會有好的結果。不僅要會發揮自己的影響力，激勵下屬和輔導下屬，又要會進行有效的授權，把下屬潛能發揮至極致，帶領大家快速高效的完成團隊目標。高績效的領導者所擁有的強大的領導力，也是企業良性運行的基礎。
三是建構良好的企業文化。用好的文化和理念來統領員工的行為。當企業在運行過程中，要總結提煉自己的經營理念係統，包括價值觀、使命、企業宗旨、企業精神和人才觀等等，通過組織活動及製度等形式的灌輸；通過傳播企業內外的公眾和員工，形成一種健康的和積極向上的氛圍，讓員工們不單單為一份薪資而工作。
“無為而治”還要求管理者做到“恩威並重，軟硬兼施”。隻有嚴格要求和人性化管理，製度規範並執行到位，同時更關心員工，把員工當成企業真正的主人，真正實現人企合一。
GE是世界上少有的多元化非常成功的企業，韋爾奇在總結GE成功的經驗時說，GE雖然業務是多樣化的，但是文化非常的統一，任何人都絕對不允許對價值觀有所懷疑，有所違背，也就是說，用統一的文化代替了統一的業務，也能實現企業的健康發展。GE也是高度授權的，各事業部權力很大，總部是戰略和文化中心，看似“無為”，但已經是“無所不為”。
老子曰：“以正治國，以奇用兵，以無事取天下。”無為而治要建立在規範管理的基礎上，管理者要具備高超的領導藝術，要平衡集權與授權的度，有為而不妄為，有所為有所不為，無為而無所不為。
領導無為，下屬“有為”
很多領導都希望自己的下屬能夠在自己度假的時候將工作落實，但是下屬總是“執行不力”讓領導極不放心。
現如今，很多企業、單位、團體都講“提高執行力”。但為何成效不大？這很讓人深思。執行力不好的原因是多方麵的，管理沒有常抓不懈，出台的管理製度不嚴謹、缺少針對性和可行性，缺少科學的監督考核機製等等。
管理的理論、經驗是要變成實實在在的行動，才談得上加強企業執行力；而加強執行力，就是加強人的執行力。如此一來，人的因素是最重要的。提高執行力不在於管理經驗的新老，重要的是依靠每個人對製度措施的不折不扣的貫徹執行，最終還是得靠每個人的責任心。
某縣有位幹部因業績突出，上級想把他調往省城，而他卻自願留守縣城，雖幹得有聲有色，卻也辛苦至極。別人問他：“值得嗎？”他答道：“既然留下來，就有責任幹好。”這是責任的力量。也常見各部門，因職位高下、利益不均，有人就推三阻四、拖遝怠工；可也有人照樣無利而往、披星戴月地工作，單位興旺發達了，他們仍默默無聞，隻是一個幕後英雄而已——可他們的出發點很簡單，“幹這份事，就得為此負責”。由此可見，在企業發展階段，企業員工的責任心更能影響企業的生存和發展。而責任心有了，才會凡事嚴格要求，製度執行中不打折扣，措施實施中不玩虛招，做到令行禁止。
遺憾的是，現實生活中的情形並不完全如此樂觀。有一個人給一位企業老板發送電子邀請函，連發幾次都被退回，向那位老板的秘書查詢時，秘書說郵箱滿了。可四天過去了，還是發不過去，再去問，那位秘書還是說郵箱是滿的！試想，不知這四天之內該有多少郵件遭到了被退回的厄運？而這眾多被退回的郵件當中誰敢說沒有重要的內容？如果那位秘書能考慮這一點，恐怕就不會讓郵箱一直滿著。作為秘書，每日查看、清理郵箱，是最起碼的職責，而這位秘書顯然責任心不夠。
人們還經常見到這樣的員工：電話鈴聲持續地響起，他（她）仍慢條斯裏地處理自己的事，根本充耳不聞。一屋子人在聊天，投訴的電話鈴聲此起彼伏，可就是不接聽。問之，則曰：“還沒到上班時間。”其實，離上班時間僅差一兩分鍾，就看著表不接。有些客戶服務部門的員工講述自己部門的秘密：“五點下班得趕緊跑，不然慢了，遇到顧客投訴就麻煩了——耽誤回家。即使有電話也不要輕易接，接了就很可能成了燙手的山芋。”
這些問題看起來是小事，但恰恰反映了員工的缺乏工作的熱忱和積極性、主動性。員工一旦“無為”，領導工作必然受到掣肘；而如果員工將工作當做自己的事業，就是為領導分擔工作，減輕負擔。
老王是個退伍軍人，三年前經朋友介紹來到一家工廠做倉庫保管員。保管員的工作雖然不繁重，無非就是按時關燈、關好門窗、檢驗貨品、防火防盜等，但老王卻做得非常認真。他不僅每天做好來往的工作人員提貨日誌，將貨物有條不紊的碼放整齊，還從不間斷地對倉庫的各個角落進行清掃整理。三年下來，倉庫在他的管理下安然無事，而且提貨的工作人員每次來提貨都會在最短的時間提到貨物。
這一切被工廠廠長看在了眼裏，在工廠建廠20年慶功會上，廠長給老王按老員工的級別頒發獎金5000元，並有進一步重用的意思。好多在廠工作幾十年的老職工不理解，老王才來廠三年，憑什麼拿到這些獎金？
廠長看出了大家的不滿，說道：“你們知道我這三年中檢查過幾次咱們廠的倉庫嗎？一次也沒有！這不是說我工作沒做到，而是我一直都了解咱們廠的倉庫保管情況。作為一名普通的倉庫保管員，老王能夠做到三年如一日地不出差錯，而且積極配合其他部門人員的工作，忠於職守，比起一些老職工來說，老王真正做到了愛廠如家。我覺得這個獎勵他當之無愧！”