以退為進，以屈求伸
吳、蜀猶亭之戰，是使西蜀的劉氏政權元氣大傷的一戰，也是西蜀走向下坡的轉折點。在這一次決定生死的戰鬥中，雙方將領對於進與退的不同理解和不同應用，產生了不同的效果，頗有意義。
劉備為報關羽之仇，不顧諸葛亮、趙雲等人苦苦勸諫，親自率兵75萬大舉伐吳。初戰階段，蜀軍憑借優勢的兵力，有利的地形，旺盛的士氣攻城奪地，勢如破竹。奪峽口，攻秭歸，直至猶亭一帶，深入吳國腹地500餘裏，江東朝野震驚，人人“膽裂”。在政治上和軍事上，都贏得了不少主動，東吳被迫再次提出議和，並作出退讓。倘若此時劉備頭腦清醒，乘機停止進攻，同東吳談判，完全可以借助軍事威懾，就能達到“不戰而屈人之兵”的有利態勢。但劉備被初戰勝利衝昏了頭，被國恨家仇蒙住了心，使他最終不能正確地認識形勢和控製自己。他執意堅持進攻，長驅直入，加上諸多決策失誤，非但沒能滅吳反被東吳的年輕將領陸遜一把火燒了個丟盔棄甲，大敗而歸。
與此相反，陸遜大勝劉備後，乘勝反攻，追擊蜀軍，但是當他在白帝城外遇到諸葛亮布下的“八陣圖”時，便就手罷兵不追了。因他料到曹丕可能乘其迫蜀軍之機後方空虛背後偷襲。果然，撤兵不到兩天，魏軍三路人馬已到吳城了。陸遜見好就收，沒有貿然入川，避免了劉備猶亭悲劇的重演。
《孫子兵法》提出“見可而進，知難而退”的觀點，就是指當認識到繼續前進有可能導致對自己不利的結局或可能戰局發生逆轉時，應當機立斷，停止進攻，或迅速撤退，這正是辯證法上講的“度”，也就是事物發展變化中保持自己質的臨界線。越“度”則過，過則必錯。如果不從戰略上、宏觀上考慮問題，在超出自己力量限度的情況下繼續用兵，主動權就會移於敵手，有利的態勢而會反演變為不利的局麵。因此，知難而退，見好就收，是一個領導應十分注意的問題。
另一方麵，以退為進、以屈求伸也是有效的方法。
美國鋼鐵公司在美國鋼鐵界坐著第一把交椅，占全美鋼產量的三分之一，是世界最大的鋼鐵公司之一。然而，當羅德裏克1979年出任公司董事長時，這個鋼鐵巨人正麵臨著重重困難：設備老化，管理不善，外國進口爭奪市場，等等。在這種情況下，為了從困難中擺脫出來，他決定采用以退為進的戰術。首先是縮小公司規模，以謀求新的發展。他關閉工廠，裁減人員，丟掉包袱；其次，他出售了一批閑置資產，使手頭有了活動資金；第三，他在商場上另辟蹊徑，以50億美元收購石油公司，擴大業務範圍。羅德裏克本人相信“作為一個企業最高領導，一切活動要圍繞著提高企業獲利能力來進行”。經過羅德裏克的努力，以退為進的戰術收到了成效，使美國鋼鐵公司在40年來西方鋼鐵業最不景氣的風暴中免受波及，反敗為勝，終於走出了困境。
《孫子兵法》上麵地許多軍事理論常常為管理學上所引用。其中提高一條“以迂為直”戰術手段，就是欲取先予、欲擒故縱。古往今來的很多成功商人創造了不少運用迂直之計的好經驗，有的已經總結成諺語、格言，廣泛流傳。比如：“為了明年多得利，寧願今年少受益”，“三分利吃利，七分利吃本”，“薄利招客，暴利逐客”等等，都從正麵或反麵反映了以迂為直的原理。在條件不具備、時機不成熟的情況下，要從長計議，在持久中積極蓄力量、等待戰機。在空間上的表現，就是以退為進、以屈為伸，兜著圈子走路。隻要能達到目的，有時候走點彎路也是值得的。
“壞話”可以好好說
難說的話不說是不行的，關鍵是委婉、誠懇，盡量減輕對下屬的打擊。
有些時候，有些話雖然並不過分，也並沒有什麼不正當的意圖，但當上司的還是很難出口。比方說，告訴下屬被降職了、解雇了；下屬辛辛苦苦擬好的計劃書，卻被你否決了；下屬向你提出了一個很好的建議，而你卻由於疏忽大意或工作繁忙忘記審閱了，下屬向你催問時，你該如何回答？
1.變更計劃
要更改那些已經通過的計劃，該如何向下級說明？
萬萬不能對下級說：“不關我的事，都是領導一人說了算，我也沒辦法！”這樣把責任轉嫁給領導，自己暫時沒有問題了，但下屬會對領導產生怨氣。或者，一旦下屬明白你是在推卸責任，肯定會對你產生極大的反感，你的威信也會因此而降低。