針對變革所需麵對的阻力，管理者可以采取下列策略：
（1）教育與溝通。通過與員工們進行溝通，幫助他們了解變革的理由，會使阻力得到降低。這一策略假定，阻力的根源在於信息失真，或者是由不良的溝通造成的。如果員工們了解到全部的事實，澄清了他們的錯誤認識，那麼其阻力就會自然減退。要是阻力的根源確實在於不良的溝通，且勞資雙方呈現一種相互信任、相互信賴的關係，那麼它是會有效果的。但如果這些條件不存在，就不可能成功。
（2）參與。一個人要是參與了變革的決策，他就不容易形成阻力。因此，在變革決定之前，需要將持反對意見的人吸收到決策過程中來。假如參與者能以其專長為決策做出有益的貢獻，那麼，他們的參與就能在降低阻力、取得支持的同時提高變革決策的質量。
（3）促進與支持。變革推動者可以通過提供一係列支持性措施減少阻力。如果員工對變革的恐懼和憂慮很強，那麼，提供員工心理谘詢和治療、新技能培訓以及短期的付薪休假等可能有助於促進他們的調整。
（4）談判。變革推動者處理變革潛在阻力的另一方式是，以某種有價值的東西來換取阻力減低。比如，如果阻力集中在少數有影響力的個人中，可以通過談判形成某一獎酬方案使這些人的需要得到滿足。談判作為一種策略，尤其在阻力來自於某權力源時更為適用。但其潛在的高成本是不可低估的，而且一旦變革推動者為克服阻力而做出讓步，變革推動者就可能麵臨其他有權勢者的勒索。
（5）操縱與合作。操縱是將努力轉換到施加影響上，例如有意扭曲事實而使變革顯得更有吸引力，隱瞞具有破壞性的消息，製造不真實的謠言使員工接受變革等，這些都是操縱的實例。合作是介於操縱和參與之間的一種形式。它通過“收買”反對派的領袖人物參與變革決策來降低阻力。征求這些領袖人物的意見，並不是為了達成更好的決策，而是為了取得他們的允諾。
（6）強製。克服變革阻力的最後一種策略是強製，即直接對抵製者使用威脅力和控製力。強製的例子包括調換工作、不予升職、負麵績效評估及不友善的推薦信等。強製的優點類似於操縱和合作。其缺點是強製通常是不合法的，即便是合法的強製也容易被看成是一種暴力，從而有損變革推動者的威信。
減輕變革帶給員工的壓力
所謂壓力，是一種動態的條件，在該條件下個人麵臨著與其願望的實現密切相關的機會、限製或要求。因為條件的動態性，個人視為非常重要的願望的實現就具有不確定性。一般來說，壓力包括以下幾層含義。
（1）壓力本質上並不是不好的東西，有壓力也未必就是件壞事。雖然人們通常從反麵意義上探討壓力，但壓力也有其正麵的價值，特別是它能給人們帶來一種潛在的得益。正是由於壓力，使運動員們或舞台表演者在關鍵的場合表現出最好的水平。
（2）壓力更經常地是與限製和要求相伴隨的。限製會妨礙你做希望做的事情，要求則意味著你要失去所希望的某種東西。你在大學參加一次正規的測驗，或者在企業接受年度績效評估時，你會感到有壓力，因為你麵臨著機會、限製和要求。獲得好的績效評估可能給你帶來職務提升和相應的更大的職責與更高的薪金；而不良的評估則會影響你得到提升；特別差的績效評估可能導致你被解雇。
（3）一些條件會造成壓力，但這並不意味著它總會形成壓力。由潛在的壓力轉換為現實的壓力，需要具備兩個前提，即結果具有不確定性，而且該結果必須是相當重要的。不管環境如何，能形成壓力的條件隻有在人們對自己能否把握機會、能否排除限製或者避免損失存有懷疑或不確定的情況下才可能存在。換句話說，對未來的得與失不確定的人的壓力比較大，而認為得與失是確定的人的壓力比較小。
任何形式的變革都有造成壓力的可能，因為變革伴隨著機會、限製或要求。而且，變革常常是在不確定的氛圍下。因此，毫不奇怪，變革是一個主要的壓力來源。
員工的職務和組織的結構也是壓力的一個普遍性來源。過度的工作負擔會造成壓力，簡單、厭倦的工作也會形成壓力。角色衝突和模糊也造成壓力，因為前者對員工提出了矛盾的要求；後者則強加給員工不明確的預期和不確定的工作要求。傳統組織結構中壓力的來源存在於統一指揮原則受到破壞，從而使員工必須與兩個上司打交道。過多的規則條例、不具有反應力和支持力的上司、模糊不清的溝通、不愉快的物理工作環境，這些都會給員工造成壓力。一般來說，從事更富有挑戰性工作的人，比缺乏挑戰性的工作承擔者，相對說來更少焦慮、沮喪。
家庭成員的死亡、離婚和個人財力困難等私人的事情也會造成個人的壓力。在A型人和B型人的個性兩分法理論中，具有A型行為的個人表現出一種強烈的時間緊迫感和高度的競爭推動力。他們性情急切，總想盡快地做完每件事，對於閑暇時間不知如何打發為好。B型行為則正好相反，懶散、容易相處、不具有競爭性。因此，A型人具有中、高程度的心理壓力，比B型人更容易患心髒疾病。從管理者的角度來看，即便在組織和個人的壓力源都很少的情況下，A型人也很可能出現壓力。
壓力會通過多種方式表現出來。例如，麵臨高度壓力的員工可能喜愛爭辯，容易分心，心情沮喪，事故不斷，作常規決策也有困難等。這些症狀可以歸納為三個一般的類別：生理的、心理的和行為的。早期絕大部分對壓力的關注是在生理症狀方麵。這一側重的原因是因為，當時對壓力的研究是由健康醫學專家展開的。其研究得出的結論是，壓力可能導致新陳代謝發生變化，心率和呼吸頻率加快，血壓上升，並帶來頭痛和心髒病發作。心理症狀可能對管理者更為重要。壓力會導致不滿。與職務相關的壓力會導致員工對工作的不滿意。不過，壓力還有其他心理表現如緊張、焦慮、煩躁、厭倦、拖延等。與行為相關的壓力症狀包括生產率變化、缺勤和離職流動，以及飲食習慣改變、過度吸煙和酗酒、坐立不安、語速加快和睡眠障礙等。
怎樣有效地變革給員工所帶來的壓力呢？
從組織因素來看，有5種方法可供選擇：
（1）管理當局應該確保選定的人員具有與職務要求相對應的能力。要是員工覺得工作超過其能力所及，那他勢必要承受高程度的壓力。甄選過程中切合實際的工作介紹會使模糊性得到減少，從而降低壓力。
（2）改進組織的溝通也會使因模糊而產生的壓力保持最小。
（3）像目標管理這樣的績效計劃方案會使工作職責、績效目標得到明確，並通過反饋減少模糊性。
（4）職務再設計也是減少壓力的一個辦法。要是壓力直接來自於工作厭倦或超負荷，那麼應當對職務進行重新設計，以便增強挑戰性或降低工作負擔。
（5）提高員工參與決策過程的程度，以及獲得社會支持的機會的職務再設計，也被證明對減少壓力有積極的作用。