唐駿出任微軟中國總裁的三年間，給微軟創造了很多中國化的企業管理模式。微軟在全球做過一個測試，請了一家第三方谘詢公司，對每一個員工以匿名的方式提問：你喜歡這家公司嗎？你喜歡你的老板嗎？你喜歡這個氛圍嗎？——唐駿負責的微軟中國連續三年創造了最高滿意度。
話說回來管理本身是一件很複雜的事情。唐駿又是怎麼做到能夠創下三年新高？
舉個簡單的例子：銷售部門是公司的利潤中心，但銷售人員同時也是最難管的一群人，唐駿的經驗是做好他們的支持和後盾。
有一次，剛上任微軟中國總裁的唐駿參加銷售人員KPI指標會議，他看到金融行業的銷售指標定了200萬美元，唐駿說：“我幫你做什麼事情，你就可以完成200萬美元的指標？”銷售人員覺得很驚訝。唐駿接著說，“你給我提兩個要求，隻要我能做到的。”
銷售人員提了兩件事。第一是拜訪客戶的禮品經常不夠。唐駿答道：“給你解決，用我的禮品——訂做一批印有我名字的中國微軟總裁的禮品。”
第二件事是銷售人員在外麵跑，有很多繁瑣的工作沒有時間做，例如貼發票。唐駿說：“這個問題很簡單，給你們整個金融行業的銷售人員配一個大學生來做兼職秘書，一個月才1500元，從我的費用裏麵出。”了銷售人員的要求，唐駿當然也不是省油的燈，“成績都是人做的，可以做到200萬，就說明240萬還是有機會的，肯不肯簽240萬？”唐駿這麼爽快，銷售人員當即同意簽240萬美元的指標。最後這個銷售人員做到了289萬美元。
從中對唐駿的管理方式可以有所窺見。管理以績效為目的，領導者要用於變革，學會掃清員工麵前的障礙。
市場環境瞬息萬變，領導的“不作為”的態度導致的結果就是使企業漸漸地被市場淘汰。企業領導要轉變觀念，開拓創新，克服求穩和保守思想，敢於打破習慣思維的束縛，看準的事就大膽試、大膽闖，以管理上的改革促進企業的發展。
企業領導者如何打破慣性思維的束縛，實現管理上的革新呢？
（1）要抓住創新理論學習這個根本。淺表的認識和思想上的懶惰是導致慣性思維的根源。那種滿足於一知半解或不求甚解，渾渾噩噩的做法，最容易讓慣性思維乘虛而入。因此，必須加強管理理論學習，加強理論創新。用創新理論武裝和充實自己，從根本上提高認識，使自身的管理思維和管理理念不斷地刷新升級。
（2）要勇於創新。要防止被慣性思維占領頭腦，就要勇於創新，經常不斷地進行自我反省、自我糾偏。創新是一個艱辛的探索過程，需要付出不懈的努力。創新的前提是務實，而好大喜功，必然勞民傷財。隻有從實際出發，排除幹擾，敢為人先，做到觀念不落後、思想不僵化、工作不盲從，才能從習慣於老經驗老辦法的思維定勢中脫穎而出，轉變到科學務實創新的思維方式上來；才能衝破慣性思維的束縛，跟上企業發展的步伐。
（3）要以發展的觀點看問題。有些習慣做法曾經非常有效，但麵對新情況新問題就不靈了；有些習慣性做法曾經是合理的，但用新尺度衡量就過時了；有些習慣做法原本就不科學，甚至是形式主義的東西。對諸如此類的做法，務必要靜下心來，深入調查研究，實事求是，因地製宜，紮紮實實地把握本單位的實際情況和當前的環境條件，按照要求重新審視，去偽存真、去粗取精，堅決徹底摒棄不科學的習慣性做法，一切從實際出發去解決現實問題。
管理變革的內容
一般情況下，管理中的變革包括下列內容。
1.結構變革
一個組織的結構是由其複雜性、正規化和集權化程度決定的。管理者可以對這些結構要素的一個或多個加以變革。可將幾個部門職責組合在一起，或者精簡某些縱向層次、拓寬管理跨度，以使組織扁平化和更少官僚機構特征。為提高組織的正規化程度，可以製定更多的規則和製度。而通過提高分權化程度，則可加快決策製定的過程。
另一個方案是對實際的結構設計做出重大的改變。這可能包括從職能型向產品分部結構的轉變，或者形成一種矩陣結構設計，管理者也可能考慮重新設計職務或工作程序，或者修訂職務說明書、豐富職務內容或實行彈性工作製。還有一個選擇是修改組織的酬償製度。例如，通過采用業績獎勵或利潤分享方案，可以提高對員工的激勵力。
2.技術變革
管理者也可對將投入轉換為產出的技術進行變革，著重於技術變革方麵的努力。科學管理是基於動作和時間研究來推進變革，以提高生產的效率。今天，許多技術變革通常涉及新的設備、工具和方法的引進，以及實現自動化和計算機化等。
產業內競爭的力量，或者新的發明創造，常常要求管理當局引入新的設備、工具或操作方法。自動化是以機械取代人力的一種技術變革，開始於工業革命時代，現在仍繼續是管理當局可供選擇的一個方案。自動化已經在銀行領域例如招商銀行係統中得到廣泛使用。
也許近年來最明顯的技術變革來自於管理當局努力擴大計算機的應用範圍。現在許多組織都安裝有複雜的管理信息係統。像家樂福這樣的大型超級市場已經將它們的收款台改造為輸入終端，這些終端與計算機連接，可以提供實時的庫存數據。由於計算機的廣泛應用，2007年的辦公室與1997年的大不相同了。
3.人事變革
組織發展這一詞彙，雖然有時也用以泛指各類變革，但更通常地是側重指借以改變人員及人際間工作關係的本質和性質的各種方法或方案。常見的組織發展方法包括敏感性訓練、調查反饋、過程谘詢、團隊建設和組際發展等。貫徹這種變革方法的共同主線是，它們都可能帶來組織人員內部或相互關係的改變。
降低組織變革的阻力
任何變革都會遇到或多或少的阻力。可能使人反對變革的原因有三個：不確定性，關心個人得失，以及認為變革不是為了組織的最佳利益。
（1）不確定性。變革使已知的東西變成模糊不清和不確定。組織中的員工對不確定性有一種厭惡感。例如，在生產中引入采用複雜的統計模型的質量控製方法，往往意味著許多質量控製檢驗員需要學習新的方法。有些檢驗員可能擔心自己學不會，由此對統計控製方法產生敵意的態度，並在要求他們采用這一方法時表現出無效的行為。
（2）關心個人得失。變革會威脅到人們為取得現狀所作的投資。人們對現有體製投入得越多，他們反對變革的阻力就越大。因為他們擔心失去現有地位、收入、權勢、友誼、個人便利或其他看重的福利。這也說明了為什麼老年員工比年輕員工更加反對變革。因為年老的員工一般說來對現有係統的投資更多，因而調整到變革狀態後失去的也更多。
（3）認為變革不是為了組織的最佳利益。任何組織都會有人認為變革並不符合組織的目標和最佳利益。例如，一個員工認為變革推動者所提倡的新技術將造成生產率或產品質量下降，那他就極有可能反對這項變革。如果這個員工能正麵地表達反對意見，即清楚地告知變革推動者，並提出證據，那麼這種形式的阻力就可能對組織有益。