沒有一勞永逸的管理方式
老板們一般都擁有某種程序的正式權威。這種權威給予他們發出指令、分配獎賞和進行懲罰的權力，從而使其能達到其所期望的目標，然而，老板們往往不那麼看重這形式上的權威，而更看重他們影響其下級和相關工作人員行為的手段。這種手段問題，就涉及到了領導方式問題。
西方管理學的研究指明，領導方式可作兩方麵的分類——這即是著名的X理論與Y理論。X理論關於領導方式的隱含假設是對員工必須進行嚴格的指導和控製，隻有在這種嚴格的指導和控製下，他們才會產生反應。反過來，這也是建立在這樣一個假設前提的基礎上，即：人們總是盡其所能地逃避所有的工作，不願意承擔責任，要想有效地實現組織目標，就必須實施強製手段。Y理論則是建立在個人和組織的目標能夠一體化的假設基礎之上。反過來，它也是建立在如下的假設前提基礎上：工作是人的本能，人們會對所承擔的目標做出積極的反應，他們能夠從工作中獲得情感上的滿足，並且，在恰當的工作條件下，員工願意承擔責任。
不管是X理論還是Y理論，選擇哪種領導方式，其標準主要是看它是否與環境相適合。在某些環境下，實行獨裁型領導也許是恰當和可以接受的；而當條件相反時，更民主的領導方式將會可能更有效。對某些環境來說，有效的管理方式也許不止一種——最重要的是領導方式是否有效。然而，領導方式與管理環境互不匹配的情況也時有發生。老板們所期望的是，自身能夠判斷究竟哪種領導方式是恰當的，並依其行事。
公司所處地的文化環境無疑是構成環境的一個重要因素。文化包括組織的文化、社會階層的文化、工作團隊的文化以及某一地理區域所專有的文化。隨著日益增長的市場全球化趨勢，越來越需要對工作中所麵對的其他文化加以理解。隻有充分協調和照顧不同文化背景的人員，你的領導方式才會是合理和有效的。
在做到領導方式與環境需要相匹配之後，我們還應掌握對領導方式進行評價的技巧，隻有這樣，才能確保你的領導方式在特定的環境條件下最有可能導致最好的結果。評價有效領導方式的標準：
（1）能做出在後來被證明正確的決策。
（2）以團隊認為公平的方式處理成員之間的差異問題。
（3）老板允許下屬向他們尋求建議並使下屬關心公司的發展。
（4）老板能以建議，命令等方式向員工傳遞信息，並保持雙向溝通。
（5）堅守信用。
（6）能夠提出公司在當時發現對員工最重要的建議。
對領導方式，我們始終強調的一點是，它隻是達到結果的一個手段，而其自身並不是結果。最終的測驗是要看它的有效性如何。在采用某種恰當的領導方式時，老板們必須考慮其下屬的行事風格，以及他們自己所工作於其中的文化背景和地理背景。通常情況下往往不止一種領導方式可以奏效。如果針對不同員工采用不同方法解決問題，並且都很有效的話，那麼就應該利用這種運用不同方法達到同一目標的策略。
謹記：必須使你的領導方式為大家所接受與認可，受大眾歡迎的領導方式才會最有效。
變是唯一的不變
上世紀八十年代後，有238家企業從世界500強名單中消失。上世紀九十年代之後這種更替變化的趨勢更加明顯，企業的生命周期在不斷縮短，中小企業的5年生存率僅有30%左右。
市場環境在發展變化，未來充滿越來越多的不可預知、不可確定的因素。唯一不變的將是一直變下去，甚至是加速地變化下去，所以這就要求每一個企業領導，必須要尋找一種方法讓自己適應變化，並成功的應對變化。
蛹化蝴蝶是一個激動人心的過程，同時又充滿危險與痛苦。
不同的蝴蝶蛹期也不同，有的幾個星期，有的幾個月。它們身體內部的器官要重新調整。當蛹就要變成蝴蝶時，可以看到翅膀的雛形。從蛹變成蝴蝶是自然界一種激動人心的奇觀，當蛹體破裂，成熟的蝴蝶小心翼翼地從蛹殼中艱難地爬出來，不斷撲打翅膀，然後它們的身體表麵的液體被風吹幹，它們慢慢地展開了美麗的翅膀，接著飛向陽光明媚的天地。
蛹化蝴蝶一般在敞開的環境中。鳳蝶和粉蝶以腹部末端的臀及絲墊附著於植物上，又在腰部纏上一條絲帶，使身體呈直立狀態，而蛺蝶、灰蝶和斑蝶則是利用腹部末端的臀和絲墊把身體倒掛起來，稱為懸蛹，蝶則多在化蛹前結成絲質薄繭，以保護自己。化蛹地點在樹皮下、土塊下、卷葉中等隱蔽處，去度過其一生最危險的時期和不利的季節。
蛹在外表上靜止不動，但其內部進行著劇烈的變化：一方麵破壞幼蟲的舊器官，另一方麵組成成蟲的新器官。擔任這個任務的是血液中的血球細胞。這種破壞同時伴隨著創新的過程，一般數天至數個星期內完成。在完成痛苦的變化改造後，蝴蝶就蛻去蛹殼，變成成蟲，通過蛻皮而羽化成美麗的蝴蝶。
對於中國企業的改革來說是一個類似於從蛹到蝴蝶的過程，充滿了危險和痛苦，但這也是一個企業成長的必然過程。有了良好的基礎，再加上努力地工作，必將成為美麗的蝴蝶。
管理者都不得不承認一個真理，就是：“惟有變化是永恒的。”而現在變化越來越快了。科技好像天天都在變化。所以勞動隊伍的性質也在變，還有社會，還有……在這種情況下，管理者就需要有適應及不斷更新自己的能力。他們還需要具有從危機中重新崛起的能力，因此必須在工作中不斷學習，不斷成長。
打破習慣的束縛
一根小小的柱子，一截細細的鏈子，拴得住一頭千斤重的大象，這不荒謬嗎？可這荒謬的場景在印度和泰國隨處可見。那些馴象人，在大象還是小象的時候，就用一條鐵鏈將它綁在水泥柱或鋼柱上，無論小象怎麼掙紮都無法掙脫。小象漸漸地習慣了不掙紮，直到長成了大象，可以輕而易舉地掙脫鏈子時，也不掙紮。
馴虎人本來也像馴象人一樣成功，他讓小虎從小吃素，直到小虎長大。老虎不知肉味，自然不會傷人。馴虎人的致命錯誤在於他摔了跤之後讓老虎舔淨他流在地上的血，老虎一舔，一發而不可收，終於將馴虎人吃了。
小象是被鏈子綁住，而大象則是被習慣綁住。
虎曾經被習慣綁住，而馴虎人則死於習慣。他已經習慣於他的老虎不吃人。習慣幾乎可以綁住一切，隻是不能綁住偶然。比如那隻偶然嚐了鮮血的老虎。
在管理中，種種習慣決定著公司員工的實際行為方式和對外界的反應，存在於組織內部的習慣勢力體係極大地製約著管理舉措的實現效果。好習慣行為對麵向目標的運行具有適度的支持，不良習慣幾乎對於任何積極的努力或變革存在巨大的損害。不良習慣等於對每一個管理決定的實施打出不同的折扣，而習慣勢力足夠大和足夠惡劣時，這時的折扣就可叫做出血價了，一個出色的解決方案可能蕩然無存並自生自滅了。
很多企業的管理者經常把“不可能”“做不到”和“沒有辦法”掛在嘴邊，認為企業不可能實現快速增長，要慢慢來，穩紮穩打，有多少錢做多大事。這種策略本也無可厚非，但是長期以往會形成一種思維慣性。即使千載難逢的快速增長良機，近在眼前，要麼視而不見，要麼不敢去爭取，總是與機遇擦肩而過，長期處於餓不著、撐不著的平庸狀態。而有些企業領導則瞄準機會，一躍而上，實現了跨越式的發展。