洞察企業危機的根源
在市場經濟中，每一個企業在生產經營管理過程中都麵臨著多種危機。無論危機是來自企業內部的或來自企業外部的，無論是何種危機的發生，都可能給企業帶來致命的打擊。近年來中國的巨能鈣、創維集團、中航油等和外國的寶潔公司、肯德基、麥當勞、立頓紅茶等企業都不同程度地遭受到危機的重創，預示著企業“危機多發期”在中國的提前到來。因此，對於我國的每一個企業來說，都不能掉以輕心，都必須居安思危、未雨綢繆、加以防範，加強危機管理，預防企業潛在的危機。因為，預防和避免潛在危機的發生是企業危機管理成本最低、風險最小的辦法，也是企業最明智得選擇。
企業潛在危機的特點主要有：第一，突發性。如果不重視並處理企業的潛在危機，企業潛在危機就可能變成企業的現實危機，而且往往是在企業毫無思想準備的情況下爆發，出乎人們的意料，使人措手不及。第二，嚴重性。當潛在危機變成企業的現實危機時，將使企業的正常活動陷入混亂，而且很可能給公眾帶來恐懼和驚惶，從而給企業帶來不可估量的損失。第三，餘波性。當企業潛在危機爆發時，有時很長時間以後，公眾一遇到類似事件還會浮想聯翩、舊話重提。
管理者可以從以下幾方麵考察企業潛在危機的根源。
1.企業內部根源
（1）企業素質低下。企業素質低下的核心是人員素質低下，既包括領導者也包括員工。這兩類人員素質低下都有可能引發企業的公共關係危機，特別是領導者如果素質低下的話，那麼導致企業公關危機的可能性就更大。
（2）企業管理缺乏規範。
（3）企業經營決策失誤。經營者決策失誤的情況很多，主要體現為方向性失誤、時機性失誤和策略性失誤等。其中，方向性失誤和策略性失誤是導致企業潛在公關危機的關鍵因素。
（4）企業法製觀念淡薄。現代社會是法製社會，市場經濟是法製經濟，企業員工是否具有法製意識，是否知法、守法，是否將企業的經營活動置於法的監督、保護之下，這對於正常地開展經營活動，規範企業管理行為，樹立良好的企業形象都有著十分重要的意義。
（5）企業公關行為失策。具體體現為：策劃不當，損害公從利益。以公眾利益為出發點是公共關係策劃必須遵循的基本原則。公共關係活動缺乏必要的準備，準備工作做得越差，公共關係的成功率就越低。企業疏於傳播溝通，忽視與公眾的信息交流。傳播溝通可以優化組織結構，增進人際關係的和諧，取得對組織活動的諒解和支持。忽視公關調研，就會損害企業聲譽，調研是公共關係運作程序中重要的一步。
2.企業外部根源
（1）自然環境突變。包括天然性自然災害和建設性破壞兩個方麵。天然性自然災害，如地震、海嘯、旱災、澇災、火山爆發、河流改道、山體滑坡等，這些災害具有很大的突然性，往往無法回避、損失巨大，常常使遭受打擊的企業麵臨滅頂之災。建設性破壞是一種人為的災害，指某些人由於短視、無知、疏忽、失誤等原因，未按客觀規律辦事，釀成一種人為破杯的結果。
（2）企業惡性競爭。即不正當競爭，是指市場經濟活動中，違反國家政策法令，采取弄虛作假、投機倒把、坑蒙詐騙等手段牟取不正當利益，損害國家、經營者和消費者的利益，擾亂社會經濟秩序的不良競爭行為。
（3）政策體製不利。比如，傳統經營觀念的影響、行業封鎖、產品壟斷等種種弊端，這些弊端甚至可以把一個企業逼向絕境。
（4）科技負影響。表現為：技術本身的危險性導致的危機，往往表現為重大技術設備的嚴重事故，技術進步帶來技術標準變化導致的危機。
（5）社會公眾的誤解。包括：服務對象對企業的誤解；內部員工對企業的誤解，傳播媒介對企業的誤解，權威性組織或人員對企業的誤解等。
（6）全新傳媒出現。計算機技術和互聯網的出現使人類進入了網絡時代，使人們的溝通呈現範圍廣泛、雙向互動、個性化、低成本等不同於其他電子媒體的傳播特征。
將潛在危機預防作為企業危機管理的重要方式之一並不奇怪，令人奇怪的是許多人往往忽視了這一既簡便又經濟的成本降低辦法。
要預防潛在危機，首先要將所有可能會對商業活動造成麻煩的事件一一列舉出來，考慮其可能的後果，並且估計預防所需的花費。這樣做可能很費事，因為公司內數以千計的雇員中的任何一人，都可能因為失誤或疏忽將整個公司拖入危機。但是，這個方法卻很管用。
其次，謹慎和保密對於防範某些潛在商業危機至關重要，比如由於在敏感的談判中泄密而引起的危機。1993年馬丁——瑪麗埃塔公司與通用電氣宇航公司通過多輪磋商終於達成了30億美元的收購案，這一秘密消息在高度緊張的日子中被保持了27天，結果卻在預定宣布前兩小時泄露給了媒體，給公司帶來不必要的麻煩。
要想保守秘密，就必須盡量使接觸到它的人減到最少，並且隻限於那些完全可以信賴且行事謹慎的人；應當要求每一位參與者都簽署一份保密協議；要盡可能快地完成談判；最後，在談判過程中盡可能多地加入一些不確定因素（工程師們稱之為“噪音”），這會使竊密者真假難辨。即使做了這些，也應當有所準備，因為任何秘密都可能會泄露。
提高危機辨識能力
2006年4月29日，武漢市中院公開對涉嫌變相吸收公眾存款和操縱證券交易價格非法獲利的德隆主案作出一審判決。德隆總裁唐萬新因非法吸收公眾存款罪被判處有期徒刑6年6個月，並處罰金40萬元；因操縱證券交易價格罪，被判處有期徒刑3年；決定執行有期徒刑8年，並處罰金人民幣40萬元。
另外，本案中起訴的三家企業和德隆的6位高管也分別受到懲處。上海友聯管理研究中心有限公司因非法吸收公眾存款罪判處罰金3億元，德隆國際戰略投資有限公司、新疆德隆（集團）有限責任公司因操縱證券交易價格罪，判處罰金各50億元。這是涉及證券市場額度最高的一次罰款。
法院審理查明：上海友聯通過金新信托、德恒證券等六家股權托管公司，以向客戶承諾按期還本並支付高於銀行同期利率的固定收益率的方法，吸收公眾存款32658筆或與693個單位和1073名個人簽訂合同，變相吸收公眾存款437億餘元，其中未兌付資金餘額為167億餘元人民幣。在操作過程中共動用了24705個股東賬戶，並采取連續買賣、自買自賣等方式，長期製造“老三股”價格異常波動，股票價格長期居高，獲取大量不正當利益。德隆被認為非法獲利98.61億元。
相信對於德隆案，業內人士都十分清楚，德隆危機，有人估計損失不會少於200個億，連帶十餘家上市公司陷入危機之中，多家銀行被卷入，無數民間委托理財機構被套牢，被人推崇備至的德隆模式被顛覆，民營企業開始反思，上市公司開始反思。
企業危機包括諸多方麵，不僅僅指企業麵向公眾或顧客的重大事故處理，而是指不論客觀還是主觀因素、抑或是不可抗力所引發的能夠導致企業處於危險狀態的一切因素。從分類上，包括人力資源危機、產品服務危機、客戶危機、行業危機、財務危機、媒體危機、計算機技術危機、工作事故、訴訟危機、侵權危機、合同危機、政策法規變更、天災人禍、破產危機、並購危機、保衛工作危機、企業戰略危機、供應鏈危機、文化衝突、多元化危機、權力交接危機等20多種危機模式。
零點調查、清華大學公共管理學院危機管理課題組和中國惠普有限公司2003年8月共同合作完成了一項關於“企業危機管理現狀”的調查結果表明，45.2%的企業處於一般危機狀態，40.4%的企業處於中度危機狀態，14.4%的企業處於高度危機狀態。也就是說，一半以上的企業處於中度以上的危機之中。當前企業最經常麵臨的前3種危機依次是人事危機、行業危機、產品和服務危機。
每一種危機都可以給企業帶來巨大的危害，其中影響最為嚴重的則是財務危機與媒體危機。這兩種危機足以在頃刻間致企業於死地。西方國家流行的“現金流為王”思想就是財務危機的重要表現，原百富勤、愛多、巨人等企業的破產都是緣於現金流的困難。媒體危機常常是導致企業一切危機總爆發的導火索，以前的藍田危機、近期最典型的德隆危機都是緣於媒體導火索的起爆。這兩種危機，一旦爆發，甚至企業都來不及采取補救措施。
德隆出事之前，相信與之關聯的諸多大公司老板都可以自信地拍胸脯：德隆，楷模呀，我們的經營十分正常，我們的合作十分愉快。事實上，如果看公司的財務報表、訪問公司的員工或者聽有關人士的介紹，大體都會得出相似的結論，甚至在德隆崩盤之後，公司內很多員工還抱有天真的幻想，通過自己購買公司股票、幫公司渡過難關。
德隆危機這件事情，說明了幾個問題：
（1）企業危機常常比較隱蔽，甚至於一些資深的專家也難以察覺。
（2）危機爆發具有緊急性。危機一旦爆發，常常勢不可擋，既具有突發性，又具有快速擴散性。
（3）危機傳播具有公開性。俗話說：好事不出門、醜事傳千裏。危機的傳播，常常會導致事態嚴重惡化。企業出現財務危機，其結果是形成危機連鎖反應，所有的資金鏈條頃刻間土崩瓦解。
（4）辨識企業危機，通過企業自身的預防與檢查常常難以奏效。
企業進行對在危機發生之前有效辨識，預先防備、防危機於未然是必須的。有人認為，隻要企業建立自己的危機預防與處理係統，就可以高枕無憂。從零點調查的結果來看，52.3%的企業中設有專門的危機管理團隊，其中46.8%的管理團隊由高層管理人員全權負責，34.1%由高層管理人員和高級公關經理組成。好像已經搞的很不錯了，為什麼還會出現許多致命的危機？有道是“醫生都難治自己的病”，問題在於“隻緣身在此山中”。因此，借助於“外腦”幫助診斷是企業繞不開的必經之路。
如果說谘詢公司是企業醫院，那麼谘詢顧問就是企業醫生。企業生病，當然願意找名牌醫院、專科醫院，知名醫生。一些專門的谘詢公司在診斷過程中，常采用的方法主要包括：結算表危機測試法、收益表危機測試法、資產負債表危機測試法、野田式危機測定法、商品結構危機測定法等。通過一係列的檢測手段，對企業危機的各項指標就有了十分詳實的數據，都可以換算為企業在各項經營管理方麵的危機指數。在對企業危機程度進行診斷評測之後，一方麵為企業領導指出了企業當前存在的主要風險；一方麵也會提出企業解決主要危機的一些策略；同時，還可以幫助企業建立企業自身的危機預警係統。
危機何時發生，的確難以預測，這是因為引發危機的因素非常之多，尤以外在環境變動時所產生的危機，更難以捉摸。不過若出現以下現象時，的確較易發生危機：
（1）改變行為常模，出現異態。
（2）本身的狀況（製度）不健全。
（3）在變動的政經環境中，風險高、事故多。
（4）處順境，易為眼前的利益和局部的勝利所迷惑。
（5）疏於政府法律的頒布。
（6）市場新的技術產生。
（7）競爭對手的競爭戰略改變。
（8）社會結構的急遽變遷。
（9）事情繁瑣，缺乏周延計劃時。
（10）處於激烈競爭的情境中。
（11）受環境影響，情緒失控時。
企業領導人應認真把握這十一條，這將非常有助於在危機發生之前及時辨識危機。
企業危機管理
2004年7月11日，央視經濟新聞欄目播發了一則消息：美國杜邦公司由於在生產特富龍過程中使用了一種催化劑叫“全氟辛酸銨”（PFOA，又稱C8）可能存在對環境的汙染，美國環保署要求杜邦公司應該履行相關的行政程序進行問題報告，否則可能會麵臨環保署高達三億美金的罰款。擁有200多年曆史的老牌世界級化工巨頭怎麼也沒有想到，就在其對華的生意節節攀升之際，一場危機就此拉開了序幕。