危機，是危也是機，方法得當還能變成良機。當危機降臨時，一些企業倒下了，一些企業卻成為浴火重生的鳳凰。這些鮮活而又生動的例子，在讓人產生無限感慨的同時，也給我們帶來了深刻的啟迪和警示。實際上，企業有可能遇到的危機遠遠不止這些，因此值得企業重視。
防止惡化，抓住時機
公司每天都在麵對著新的變化，每天都可能出現新的危機和機遇。無論是麵對危機還是機遇，都需要管理者采取卓有成效的行動，以阻止惡化或者抓住時機。
2000年10月19日，美國聯邦食品和藥品管理局的一個顧問委員會緊急建議：應把PPA列為“不安全”類藥物，嚴禁使用，因為一項研究結果表明，服用含有PPA的製劑，容易引起過敏、心律失常、高血壓、急性腎衰、失眠等嚴重的不良反應，甚至可能引起心髒病和中風。
美國聯邦食品和藥品管理局的這一建議猶如一枚重磅炸彈，在全球範圍內引起了軒然大波：在墨西哥，衛生部部長呼籲禁止使用含PPA的，許多醫療部門和藥店紛紛向製藥廠家退貨，廠家和銷售商損失慘重。在英國，衛生部下令緊急調查PPA。在日本，公眾反應激烈，許多感冒患者拒絕服用含有PPA成分的抗感冒藥。在東南亞，許多國家開始回收藥品。
這對中美史克來說絕對是一場史無前例的危機。一方麵，康泰克與康得在中美史克全球業務量中占較大比例，這兩種藥品叫停後對中美史克的銷售衝擊很大。另一方麵，康泰克被醒目地綁上媒體的絞刑架上，很多媒體上都將PPA和康泰克等同起來或者將二者相提並論，生產廠家中美史克的企業形象及其他產品的市場命運正在經曆著嚴峻考驗。
中美史克公司在接到通知後，立即成立專門負責應對危機事件的危機管理小組，分頭負責處理各個環節的問題。同時為了爭取較好的輿論環境，避免不必要的麻煩，20日，中美史克公司在北京召開了新聞媒介懇談會，表示“無論怎樣，維護廣大下屬的健康是中美史克公司自始至終堅持的原則，公司將在國家藥品監督部門得出關於PPA的研究論證結果後為廣大消費者提供一個滿意的解決辦法”。
經過這些應對危機的措施的有效實行，終於取得了不凡的效果，中美史克並沒有因為康泰克和康得的問題影響到其他產品的正常生產和銷售。隨著時間的流逝，由PPA導致的緊張態勢已逐漸消退。
如果一個公司不能積極應變，為阻止危機或抓住機遇做出卓有成效的策略，那麼這個企業將難以在市場上立足。隻有在關鍵時刻敢於行動和善於行動，才是一個成熟的管理者及成熟企業的風範。
不懼危機，險中獲勝
在激烈的市場競爭中，企業要鶴立雞群，就必須有一位具有智謀和膽識的企業家來管理。
鞍山鋼鐵公司總經理李華忠就是憑著智謀和膽識，與鞍鋼其他管理同誌一道，駕馭著具有70多年曆史的“鋼鐵聯合艦隊”，沿著改革開放的航標前進，駛向一個又一個豐收的港灣。
1986年1月，李華忠受命從上海寶鋼回到離別四年的鞍鋼任總經理。此時的鞍鋼是怎樣一種情形呢？煉鐵與煉鋼生產嚴重脫節；關係鞍鋼命運的技術改造，規劃十年，爭論十年，難以作出決策等。麵對困境，李華忠憑著自己的智慧和膽識作出這樣的決策：堅持走自我積累、自我改造、自我發展的道路，並確定了“以煉鐵為中心組織生產”的戰略方針。
但是任何一項新的決策的實施都不是一帆風順的，李華忠這位企業家也無法擺脫困難的纏繞。在他作出上述決策之後，為了調動各方麵的生產積極性，在黨委和工會支持下，決定在全公司發動一個以“55018”（綜合焦比降到550公斤以下，高爐利用係數達1.8以上）為代號的奪鐵保鋼競賽活動。沒想到競賽進行到第三天，一起罕見的高爐事故從天而降。由於操作者的失職，11號高爐5小時未加焦炭，隻加礦石，結果是幾千噸冷料凝固在爐膛內。高爐“難產”，大大影響了鞍鋼本來生產就不足的鐵產量。
麵對鞍鋼這一重大的事故，李華忠急中生智，很快想出兩種解決問題的方案：一是扒爐子，把礦石、鐵水拿出來；二是采用繼續送風加溫。並對兩種方案迅速加以比較，得出前者時間長、損失慘重；後者時間短、風險大的結論。經過短時間冷靜的考慮，李華忠毅然果斷地作出三條既冒險又留有後路的科學決策：一是先處理事故，後追究責任者，立功者可將功補過；二是立即送風搶險；三是同時研究並提出扒爐子方案。
九天之後，李華忠終於在險中獲勝。
俗話說：“病來如山倒，病去如抽絲。”危機的到來也和疾病一樣是突如其來的，對待危機有時也如對待疾病，先得“看、聞、聽、問”查出危機的症結所在。危機並不是一個單發性的因素，有其起因、積累和爆發過程。隻有了解了危機的本質，才能對症下藥，化解危機。
對於危機要冷靜處理，研究出多個解決方案，然後在幾個解決方案中尋求一個風險和收益比較適中的方案，果斷實施。
巧妙化解突發事件
百事可樂是飲料市場上的大腕，曾幾度與可口可樂爭搶霸主地位。但在激烈的競爭過程中，一次突發事件險些使百事可樂陷入被擠出市場的危機，這就是“針頭事件”。
久聞百事可樂清新爽口的威廉斯太太從超級市場上買了兩筒百事可樂給孩子。回家後，喝完一筒，覺得味道不錯，無意中將罐筒倒扣於桌上，竟然有枚針頭被倒了出來，威廉斯太太大驚失色，立即向新聞界捅出此事，可口可樂公司也趁機大肆宣傳自己的產品，一時間，百事可樂難得有人問津。
百事可樂公司一得到“針頭事件”的消息，立即采取了措施，一方麵通過新聞界向威廉斯太太道歉，並請她講述事件經過，感謝她對百事可樂的信任，感謝她給百事可樂把好了質量關，給予威廉斯太太一筆可觀的獎金以示安慰。還通過媒介向廣大消費者宣布：誰若在百事可樂中再發現類似問題，必有重獎。另一方麵，在百事可樂生產線上更加嚴格地進行質量檢驗，並請威廉斯太太參觀，使威廉斯太太確信百事可樂質量可靠，並贏得了這位女士的讚揚。
可樂中居然會有針頭，這是百事可樂從未遇到的，是幾乎不可能的事件，並且發生得如此突然，直接影響到公司的信譽、市場占有率和競爭力。
百事可樂公司獲取“針頭事件”信息後，及時、果斷地推出上述一係列措施。顯示了極強的創新精神，靈活機動地把決策權最大限度地放到事件現場。根據現場情況變化，進行臨時決策，緩解了矛盾，打消了消費者的顧慮，刺激了消費者的好奇心，不僅沒使銷售量下降，反而使購買百事可樂的消費者倍增。可以說百事可樂的管理者具有高超的管理藝術，成功化解突發事件，變害為利。
不同領域的形勢、信息都是複雜多變的，要求管理者以超群的管理能力來處理非程序化問題。突發事件作為非程序化問題的極端形式，更需要管理者有較高的管理素質，在風雲變幻的政界，撲朔迷離的商界，以及潛伏著不確定因素的其他領域，對於超常規出現的突發事件和由此帶來的危機，運用以創新、應變、當機立斷等為內容的管理藝術，獲得主動的和滿意的處理結果，以避免損失或者把損失減少到最低程度。
突發事件是難以預料的，突發事件往往關係到組織的安危，它要求管理者必須及時控製事態發展以避免陷入危機。
在危機中不斷學習成長
2007年6月19日，位於甘肅金塔縣一名電焊工正在作業時，揣在上衣口袋的M品牌手機突然爆炸，並導致該工人其肋骨斷裂並刺破心髒而死亡——震驚全國的第一樁手機爆炸致死案就此發生。
盡管事故的發生原因很快被證明是死者使用的手機電池不是原裝，且在高溫環境下使用，但是這起嚴重的事故還是將M品牌拖入了危機的深淵之中——在此後的一、二周時間中，幾乎全國所有媒體都在報道、追蹤此事的發生、發展情況，而在各大門戶網站、BBS、博客上，更是掀起陣陣討伐M品牌手機的輿論狂潮。
從企業危機等級劃分來看，沒有什麼比致人於死地的產品質量事故更為嚴重了。在經曆市場地位被其他手機超越、銷量業績下滑、全球大裁員等不利消息之後，“爆炸門”的發生又一次將M品牌拖入危機的重重深淵之中。
危機事件發生之後，M品牌可謂反應迅速，派出公關總監奔赴事故發生地調查了解。但在接下來的危機處理中，M品牌的做法卻明顯失誤——M品牌先是否認爆炸手機是M品牌，接著又稱是非原裝電池之禍責任不在手機。接著，在廣州市場的抽檢中，M品牌四款手機電池均不合格，M品牌即刻發布澄清聲明稱所有抽檢的電池均是假冒產品，並稱M品牌產品製造線質量是可靠的，不會存在質量缺陷。
M品牌進行危機處理的邏輯思路大致如下：手機爆炸——否認——稱是電池之禍——電池不合格——否認（澄清）——宣稱產品質量可靠。這種邏輯思路明顯使媒體及公眾的關注視角始終集中於M品牌身上，使企業對危機事件的處理變成一場有罪或無罪的辯解博弈，事件的典型示範性有增無減，媒體的關注熱情隨著M品牌的每一次辯解而延長，危機負麵影響日益增強。
而如果將其危機處理的邏輯思路改為：誠懇表明態度——確認是假冒電池之禍——承認電池流通渠道管理失誤——強烈指責假冒電池之害——堅定決心嚴管渠道維護消費者權益。那結果將是另外一個樣子了。
當今商業環境中，企業發生危機已經不是什麼新聞，我們的企業領導人在對危機的預測，辨識到危機的合理處理，最終解決危機都有所了解之後，並不是說危機管理就圓滿完成了。危機管理還有一個非常重要的弦外之音，那就是必須從危機事件中認真學習，“前車之鑒，後事之師。”避免以後的工作中犯類似錯誤。
企業發生危機好比人要生病一樣，具有偶然性也有必然性。發生危機並不可怕，可怕的是危機之後並不總結經驗，吸取教訓，不明白“前車之鑒、後事之師”的道理。俗話說：“勝敗乃兵家常事，失敗乃成功之母”。但是，如果在企業危機過去之後無動於衷，無疑是比危機本身更危險的。
對於處於危機風波中的企業來說，最大的致命傷便是失信於民，一旦媒體和公眾得知企業在撒謊，新的危機又會馬上產生。世上沒有不透風的牆，違背事實原則弄虛作假、封鎖消息、愚弄公眾，往往會產生一係列連鎖反應，進一步加重危機的負麵作用，以至給組織造成不可挽回的損失。
任何組織在處理危機過程中，都必須堅持實事求是的原則，這是妥善解決危機的最根本原則。犯了錯誤並不可怕，可怕的是不敢承認錯誤。從危機公關的角度來說，隻有堅持實事求是、不回避問題，勇於承擔責任，向公眾表現出充分的坦誠，才能獲得公眾的同情、理解、信任和支持。
企業的動態危機管理模式將企業危機管理能力視為企業核心競爭力的主要構件之一，並將其納入到企業長期發展規劃的戰略思考中。在對企業危機特征作更進一步思考的基礎上，將企業危機管理與正常狀態的管理適當區分；同時，尋求在製度上更好的將企業危機管理同企業正常狀態下的管理相結合、統一的管理模式，更好支持企業的發展戰略。需要指出的是：企業在製度上的管理危機不僅僅是指企業建立有形的危機管理機構，關鍵是要將企業的“硬件”和企業文化、管理者的思想和員工行為方式這些“軟件”進行有效整合，在企業內部各個層次建立起在整體上能夠有效配合的危機防範和控製體係。
企業危機對企業家們是非常可貴的精神財富，企業家們不僅可以從中吸取教訓，而且企業危機能檢驗並提高企業家的領導能力，一個經曆了坎坷的企業家，認真總結經驗教訓，才有可能笑到最後。