2004年7月20日，美國杜邦來到北京，召開了首次新聞發布會。杜邦中國集團有限公司總裁查布朗在會議一開始就表示不同意美國國家環保署的指責和批評，杜邦公司已經向美國國家環保署提供了材料證明，而且過去五十年的使用經驗以及深入細致的研究表明“全氟辛酸氨”對人體是無害的。正因如此，查布朗認為，這次有關“特富龍”不粘鍋的問題在中國廣泛的報道中至少有一部分的報道是不符合事實的。用查布朗的話來講，美國國家環保署指責的是有關行政彙報程序的問題，與杜邦公司的產品安全性無關，杜邦公司完全滿足美國和中國的有關食品安全要求，而有些報道說杜邦的不粘炊具對人體有害，實際上含有“全氟辛酸氨”的炊具對人體是無害的。第二個問題就是美國國家環保署沒有提出具體的處罰，而國內媒體說杜邦被罰三億元，這是與事實不符的。
查布朗同時也表示，由於這樣一些不實的報道使國內消費者對杜邦炊具感到恐慌，澄清這些誤會是他們此行的目的之一。
2000年8月2日，針對眾多美國環保組織的動物實驗報告，多次指出全氟辛酸會對人體有害的說法，杜邦公司高層信誓旦旦地聲稱，“願以整個杜邦的名譽作擔保”，“杜邦不粘鍋絕對安全無害”。
2000年8月18日，在北京杜邦公司與記者見麵會上，針對先前杜邦曾表示“已將全氟辛酸氨的排放減少了99%”，引發了廣泛的猜測。公眾認為此舉“暗示著杜邦已經默認全氟辛酸氨存在安全問題”。緊急辟謠，其總裁兼首席執行官賀利得不得不親自出馬否認媒體的“默認說”。
大約在1981年5月14日，杜邦修改了8個受雇員工血樣檢查的文件報告。1981年8月，杜邦用手寫體修改了這份文件。這份文件可以確定在某個特定的孕婦身上及其孩子身上PFOA的含量。
1981年5月14日的文件清楚了記錄了在這一懷孕員工的血液中含量為0.078ppm（百萬分之一）的PFOA。1981年4月，這名員工生下一名被認為“正常”的孩子，血液中PFOA的含量為0.055ppm。
也就是說，0.055ppm這個數據的存在說明了PFOA在人體身上是能轉移的，特別是能通過母親經由胎盤，再傳給嬰兒。按照《有毒物質控製法》，杜邦應該將這些信息和數據提交給美國環保署。
但是，杜邦之後並沒有立即提交這方麵的相關數據。
1982年的3月16日，杜邦向美國環保署提交過一次報告，是關於PFOA可以經老鼠胎盤的轉移的數據。美國環保署根據這些數據及《有毒物質控製法》認為，PFOA存在著潛在威脅。可是，杜邦這時仍然拒絕提供1981年PFOA在人體身上經由胎盤運動的數據。
1997年，杜邦拒絕向美國環保署提供已經獲得的有關PFOA的信息，盡管美國環保署以《資源修複法》法案的名義要求它這麼做。
一直到2001年6月，在一場由西弗吉尼亞和俄亥俄社區的居民提起的指控杜邦汙染社區水源的集團訴訟中，有關數據被提交給控方律師。之後，律師將數據提交給了美國環保署。
而之前，在1990年時，杜邦曾經將飲用水源中的PFOA的含量的相關數據提供過給美國環保署的廢物計劃組。但是，根據指控書，美國環保署認為，這種提示是具有誤導性的，因為它似乎暗示了杜邦已經解決了問題。
美國環保署稱，PFOA在血樣和水源供給中的含量，“有力的證明了這一結論，即PFOA對於人和環境有實質性導致傷害的可能。”
伯格曼說：“這些信息是很重要的，而且公司有義務提供這些信息。”“PFOA對人體或環境是否有害，目前還無法定論。但是，諸多研究表明它可能存在著一定程度的危險性。”
2004年10月13日，國家質量監督檢驗檢疫總局宣布：通過對占市場上份額90%的18個品牌、28個品種不粘鍋產品的檢測，市場上銷售的主要使用特富龍塗料的不粘鍋產品中，均未檢出PFOA（全氟辛酸氨及其鹽類）殘留。長達百天的不粘鍋“疑案”終有定論；同時，也給中國老百姓一個圓滿的答案。
回頭仔細分析事件的起源，不難發現針對杜邦公司的質疑源至於催化劑的使用可能對環境的汙染，而3億的處罰也僅僅是針對的報告程序問題，並非指特富龍的安全性問題，而與不粘鍋更是牛馬不相及。然而，就這樣一個簡單邏輯的問題，在中國卻被演繹成了不粘鍋行業的一場“滑鐵盧”，其中不乏部分媒體的失實報道。而在這樣重大危機麵前，杜邦所表現出的是一家具有200多年曆史的跨國企業的危機公關智慧和行動。“特富龍”事件在中國市場引起極大的反映後，通過各種形式，杜邦公司以“迅雷不及掩耳”之勢，在全國各地的主流新聞媒體，進行了一係列的及時的危機公關活動。
綜觀杜邦整個中國媒體危機處理的過程，我們可以看出杜邦公司應對危機的豐富智慧、良好素質、有序管理和果斷行動，特別是在和媒體的溝通過程中，杜邦井然有序、層層遞進。首先是杜邦中國常務副總經理在新浪網絡聊天室的對話，利用傳播範圍最廣、最快的網絡媒體，迅速傳遞了杜邦的反駁聲音，隨後是給許多記者傳真的正式聲明，到最後聲勢浩大的媒體見麵會，媒體公關的區域也從香港到上海，再到北京，形成了一個覆蓋全國的媒體危機公關信息發布網，以強勢的姿態證明自己的“清白”。
其危機解決方案，有序而到位；其危機公關行動，及時而主動；其態度，堅決而誠懇；其方法，有效而有力，充分整合新聞媒體資源，進行說服教育。
下麵是解決危機常用的有針對性的方法。
1.權威公斷法
邀請或協助公正性、權威性機構（如消協、技監、媒介等）幫助解決危機，經常是企業控製危機事態發展、轉危為安的關鍵所在。不少危機事件平息，都很大程度上是成功運用權威公斷的結果。
2.將事就事法
對剛剛發生的危機，事態在尚示擴展得很大時，可有針對性地作處理，以免事件的擴大。
3.公益法
在將事就事解決問題的同時，公益活動也可以轉變公眾對企業的看法，或是轉移公眾的注意力。
4.現身說法
現身說法可以消除消費者對產品的誤解，重塑消費者信心方麵的信心和舉措。在1996年比利時發生可口可樂中毒事件時，為澄清事實，可口可樂的第一個也是最直接的舉措是總裁當場喝了一瓶可口可樂。
5.轉移視線法
這種方式在小範圍發生、並且容易解決的情況下才可行，而且在運用時要作最壞的打算，準備以其他方式加以處理。否則，一旦處理不好，引發更大危機時會難以控製。
在處理每一個案例時並不限於一種方法，可能同時用到，在應用過程中關鍵是要適用。
主動出擊，變危機為機遇
“危機”是大多數企業管理者所不願意見到的，但是任何一個企業都不可能一直處在太平盛世中，一但危機來臨，管理者要善於居危思進，變危機為良機。
所謂“居危”，就是要看到市場競爭的激烈性和殘酷性，進一步增強緊迫感和危機感，要識危機、知危機；所謂“思進”，就是要有“置之死地而後生”的經營膽略，要主動出擊，想方設法變危機為良機，變危機為商機。
具體來講，一是要有與時俱進的意識。要牢固樹立與時俱進的營銷觀、發展觀、管理觀、改革觀，創新思維，創新管理，創新技術工藝，創新工作方法，調整工作重點，開創新的局麵。二是要有知難而進的勇氣。企業上下一定要發揚敢於吃苦、敢於拚搏和敢於勝利的精神，做好應對和克服各種困難的思想準備，做到越是困難越向前，“明知山有虎，偏向虎山行”，以積極的主人翁姿態主動為企業分憂解難，獻計獻策，把蘊藏的智慧和創造力在生產經營中充分發揮出來。三是要有居危思進的運籌。當前企業麵臨生存的危機，何去何從，主動權應該操持在企業自己手中，最主要的是如何麵對挑戰，變壓力為動力，化危機為生機。四是要有攜手前進的精神。越是困難的時候，越要講團結，講協作，隻有同心同德、眾誌成城，就沒有邁不過的坎，闖不過的關。
“思進”重在變危機為良機，變危機為商機。企業要善於應對危機，變不利為有利。一是要善於化解危機。任何企業都可能受到不確定危機的影響，企業要在危機發生時將消費者的利益放在第一位，積極維護消費者的利益，才能把損失減少到最小。二是要想盡辦法減少市場損失。企業產品出現危機，市場會受到一定衝擊，企業此時要想方設法減少產品市場的流失。三是要借此促進企業產品更新換代。產品出現危機或受禁令限製，說明產品還存在較大的不足，為此企業要在注重改善產品不足的同時，促進產品更新換代。四是要善於發現和抓住產品危機中的商機。一些產品出現市場危機，其實也為其他產品提供了市場機會。所以企業要善於發現和抓住這樣的危機商機。總之，企業麵對危機要永遠積極主動，當環境變得不利時，保持信心、把危機作為學習的機會，就會從中吸取教訓，把壞事變成好事。
1988年4月27日，美國阿波羅航空公司一架波音737客機從檀香山起飛後不久，巨大的爆炸氣浪把前艙頂掀開一個足有6平方米的大洞，使機艙裏的地板變形到後艙看不見前艙。可是駕駛員還是把飛機降落在附近機場，除一名空中小姐在爆炸時被氣浪從艙頂拋出而殉職外，89名乘客全都平安生還。一時世界震驚，眾說紛紜。
在常人看來，這一不幸事故的發生，對波音公司是一沉重打擊，因為這嚴重影響了波音飛機的聲譽。
然而波音公司卻不這樣看，他們並沒有因此而沉默，反而一反常態大肆宣傳事故的原因：飛機太舊、金屬疲勞。這架飛機已工作了20年，起落過9萬次，大大超過了保險係數，但還能使乘客全部生還，正說明波音公司的飛機質量之高，值得信賴。
這頗具說服力的宣傳工作使公司不僅沒有因此不幸而陷入困境，反而名聲大振，聲譽更佳，事故後的第一個月就收到訂單達70億美元。
決策當頭，處事不驚，冷靜分析，千方百計尋找突破口，正是波音公司反敗為勝的秘訣。
危機給決策者提供了一個千載難逢的機會，變危機為良機，企業才能立於不敗之地。
深圳某高速球生產企業，以出貨快出貨量大見長，過去隻重視市場但對技術研發重視不夠。在事業蒸蒸日上時，突然遭遇“退貨門”事件，因為產品質量問題，客戶紛紛退貨，導致公司幾乎到了關門的境地。
企業老總看著倉庫裏堆積如山的退貨，心情十分沉重。經過反思，他毅然作出一個重要決定：立即將公司技術部升級為研發中心，增加研發力量，引進高級技術人才，加大研發投入，攻克技術難關，重樹市場信譽！
這時，正好趕上一年一度的行業大展舉行，他們在參展時細心留意和觀摩同行展出的產品，並花錢在展會上買回國內外幾乎所有競爭對手和同行的產品，展會結束一回到公司，便立即組織研發中心全體研發人員晝夜加班，逐個拆機研究其他公司的產品，找出它們各自的優點和缺點。
工夫不負有心人，通過兼收並蓄，最後他們終於攻克技術難關，一舉推出自己的高端一體化快球，重新樹立了其在高速球行業的信譽和地位。
當然，並不是每一次危機我們都能處理得天衣無縫。如果危機非常棘手無法處理或處理失敗，企業必定會蒙受巨大損失，包括經濟損失和聲譽損失。