科學地製定決策
一般來說有效的決策要達到目的性、可行性、經濟性、合理性、應變性的要求。因此領導者在決策過程中應當遵循一個合理的決策程序，通常這個合理的決策程序依次包含有下列六個步驟：
第一，發現問題與機會
首先要研究企業的外部環境，認清楚企業麵臨的挑戰與機會，然後要分析企業現有的自身條件與優勢，認識企業的長處和短處，優勢與劣勢。在尋找企業的問題時，應當明確造成問題的原因，也就是說要把現象和原因二者區分清楚。現象是指首先引起人們注意到存在問題的某種特征或事態發展。例如某公司出現虧損，然而，虧損並不是該公司的問題所在，而是問題的現象或後果。那麼，該公司的問題到底是什麼？答案可能有多個。例如，公司的產品質量不好、產品定價太高、公司廣告計劃執行得不好等等。要把現象和原因二者區分清楚，就必須研究公司為什麼出現虧損。研究的結果可能是因為公司的銷售總額低於生產的盈虧平衡點。
第二，找準決策目標
找準決策目標很關鍵。目標確定不當，必然會影響到其後一係列措施和行動的合理性。企業領導與有關人員應根據收集的企業內外部情報信息進行集體討論和研究。如果在目標研究的過程中出現了不同意見，要盡量做到統一。經反複研究仍不能取得一致意見時，不同的意見可作為幾個不同的決策方案，通過分析比較作出選擇。
第三，擬定預備方案
每個決策目標至少要有兩個行動方案。擬定這些預備方案時要充分發揮智囊團的作用和企業下屬的創造性。
第四，理想方案
在若幹預備方案中挑選一個最好的方案，有時是比較容易的事，但遇到多個方案的優劣很難評出上下時，優選就不是一件容易的事。倘若此時決策者在時間不允許的情況下猶豫不決，必然會貽誤戰機，給企業造成不必要的損失。不同類型的決策問題，其選擇標準也不同。期望值標準、最小損失標準、收益最大可能性標準和機會均等的合理性標準等都是風險型決策中常用的標準，而確定型決策則常用價值標準、最優標準或滿意標準。
不管用什麼科學的方法對預備方案進行評估和優選，最終的決斷還得依靠決策者的素質、經驗和能力。
第五，執行方案
最佳的方案確定後，就要製訂計劃開始實施方案，積極貫徹實施。這是使決策達到預期效果的重要過程。
為了做好決策方案的實施，必須把決策的目標和實現目標的措施向企業下屬公布，動員下屬為實現既定目標作出貢獻。在實施過程中，決策者要做好計劃、組織、溝通、協調等多方麵的工作。
第六，效果評估
在決策方案的執行過程中，還要追蹤檢查，及時反饋，不斷地修正原方案，使其更加完善。決策方案的執行過程，實際上是對方案的評估、修改和完善過程，也是對決策本身的深化過程。在方案執行完之後，還要總結經驗教訓，為以後的決策提供借鑒。
謀事要避免個人獨斷
設在特拉華州維明頓的杜邦公司是世界上最大的化學公司，其產品包括化纖、生物醫學、石油煤礦開采、工業化學、油漆、炸藥、印刷設備等18種，年銷售額達300多億美元，世界上大多數國家都有它設立的分支機構。
以“化學大王”而著稱的“杜邦財團”之所以能長期地在世界化學工業中雄踞霸主高位並躍入世界最大工業公司之林，就在於它經營的靈活性、預見性、適應性。
早在1903年，杜邦公司就建立了全美第一家集體領導的執行委員會，以一層人來取代一個人進行決策。
這個執行委員會經過多年的探索和改革，形成了公司現在的經營管理執行機構。這個機構是由27位董事組成的董事會，董事會每月召開一次會議。會議完畢期間，由正、副董事長，總經理和6位副總經理組成的執行委員會，集體分工負責日常的經營管理決策和推行營銷策略，每周星期三是執行委員會會日，先審議日常的業務活動以及決定處置的辦法；正式議程則是聽取和審閱各部門領導的業務報告，內容包括生產情況、業務進展、市場銷售、效益、存在問題、建議等，並就進一步采取的措施和對策進行討論；最後做出決議。對於有爭議問題的處理通常是采取少數服從多數的方法來表決，複雜的問題則需反複協商確定。
為了使公司的經營決策建立在可靠的基礎上，杜邦公司還重金聘用受過專門訓練的經濟學家組成經濟研究室，以此作為公司的“高參團”和“信息加工中心”。經濟研究室的專家對公司的經營情況相當熟悉，他們通過全國乃至全世界經濟發展的現狀、結構、特點、發展趨勢的調查和研究，特別是對與公司產品有關的市場動向的分析，預測與公司將來利益相聯係的經濟動向。經濟研究室每月還要出兩份刊物：一份公開發行，發行對象是公司的主要供應廠商和客戶，主要內容是報道有關的信息資料，諸如黃金價格、利率變動等；一份內部發行，主要內容是專題研究，如短期和長期的、局部或全局的戰略規劃，市場需求量、公司和競爭對手之間的比較性資料以及公司內部的經營狀況等。
現在的企業，特別是大企業的內外部環境複雜而又變化多端，像杜邦公司這樣在重大問題上采取集體決策，顯然要比一個人獨裁、單人負責拍板定案的方式穩妥得多。人眾眼多，易於看見航行中可能碰上的暗礁，從而繞道行駛，以避免和減少風險。
決策過程中的幾種方法
決策過程一般包括以下幾種方法：
第一，果斷
現代企業要求決策具有一定的效率，因為隻有這樣才能適應瞬息萬變的市場競爭。決策時的猶豫不決、有意或無意的拖延常會降低決策的效率。在猶豫不決時，決策者首先要找拖延的主要原因，才能對症下藥，著手改進。
可以首先列出幾個懸而未決的決定，然後認真分析，看這些問題為什麼會進入決策係統，是從哪裏進入的，並且要找出共同的原因。接下來要判斷問題的解決是否在自己的權力範圍內。如果是，就立即動手解決，如果不是，問題的解決還要依賴其他人的支持。這時可以設法製造一個能使決策過程的改進迫在眉睫的事件，並且要準備與對改革有最大影響力的人公開對話，不要漏掉每一個對改革有影響的人。可以將自己的改革建議與理由寫成文稿，並舉出特例，以增強說服力，而且自己的改變建議應包括兩三個可供選擇的方案：
在改革決策過程的方法中，可以有以下幾種選擇：
（1）組建高效率的團組，以便依靠團組的力量形成更好的決策方法。這個小組應當反映那些使決策過程被拖延的各個團組和部門的狀況。
（2）使重大決策的範圍縮至最小。這個範圍應能保證取得很大的成功，以便樹立信心，為下麵的改革提供支持。
（3）下調決策製定的層次。發掘企業中的能守信、有責任心、高素質的人才，給予他們相應的決策權，同時也要有製衡機製，防止這些人才作出對企業不利的決定。
（4）把決策過程劃分為逐步遞進的小步驟。讓決策者作出第一階段的決策，給予他們製定決策的機會，培養他們製定決策的能力，注意在與他們的交往中介紹情況，提供建議。當他們成功地製定了決策時，鼓勵他們。
在你設法改進決策過程時，還要注意以下的問題，以免出現差錯。
首先，你不要把猶豫不決、拖延看作是別人的過錯，不然，就沒有人敢於提出自己的想法了。認真分析幾個決策過程後，你會發現，事先準備的充分與否，呈報時的陳述方式都會對決策產生很大的影響，有時甚至是阻礙決策的主要因素。因此，有必要培養每個人的能力，讓他們學會如何使重要的信息引起別人的注意，怎樣寫文稿，怎樣將自己的想法、計劃、提議或報告向讀者明確清晰地闡述。
其次，要注意是否是全體下屬都有躲避行為。如果是，就讓大家共同討論，想辦法使全體下屬學會采取行動，邁出前進的步伐。最好的辦法是讓大家共同參與，共同設想如何采取辦法拋棄對躲避行動的容忍。
第二，憑直覺
從前，幾乎每一種主要的MBA的培養計劃，都集中於向學生教授大量的決策模型。推動這一方法的指導原則似乎是如果不能使之定量化，它就不存在。
不過，這一理性決策方法的缺陷是顯而易見的。因為實際的情況可能是複雜多變的，理性模型的本質在於用係統性的邏輯取代直覺，以大量的固定的模型來預測和決定一些未來的事，這可能會有很大的偏差。所以，直覺決策正在贏得商學院和管理人員中許多新的追隨者們的青睞。專家們不再不加分析地假定直覺的運用是製定決策的一種非理性的或無效的方法了。越來越多的領導者開始相信，理性分析到了被強調得過了頭的趨勢，在某些情況下，決策製定能夠通過決策者的直覺來改善。
直覺不是要被理性分析所取代——而是這兩種方法是相輔相成的。在決策開始時使用直覺，決策者努力避免係統分析問題。他讓直覺自由發揮，努力產生不尋常的可能性事件，以及形成從過去資料分析和傳統行事方式中一般產生不出的新方案。而決策製定結尾的直覺運用，有賴於確定決策標準及其權重的理性分析，以及製定和評價方案的理性分析。在目前，領導者最有可能使用直覺決策的八種情況如下：
（1）存在不確定性時。
（2）極少有先例存在時。
（3）變化難以科學地預測時。
（4）“事實”有限時。
（5）事實不足以明確指明前進道路時。
（6）分析性數據用途不大時。
（7）當需要從存在的幾個可行方案中選擇一個，而每一個的評價都良好時。
（8）時間有限，並且存在提出正確決策的壓力時。
第三，模糊思維方式
現代科學證明，企業經營決策不可避免地要涉及大量的模糊問題，采用模糊思維方法進行決策是決策者的一項必備能力。
所謂模糊思維，首先，就其思維的對象而言，它是關於模糊事物的理性認識。越是複雜多變的事物，模糊思維發揮作用的可能性越大。模糊思維的邏輯基礎是模糊邏輯，使用模糊概念判斷和模糊推理進行思維。其次，就其思維的方法而言，它雖然不像精確思維可以作精確的定量化、完全形式化表述，編成嚴格的程序，由機器來模擬再現，但它也有量的特征，有形式結構和邏輯順序性，用近似的模糊的方法在一定程度上加以形式化、數量化處理，是定性分析和定量分析的綜合。