第三，謹慎從事
現在已經進入了一個飛速發展的年代。所以我們特別強調速度。這是一個做什麼都顯得比過去要快很多的年代。
當然，當今時代之所以發展快，一個主要原因是大量高新技術的應用。特快專遞、傳真、超音速飛機、調製解調器和移動電話等等，已經大大地提高了商業生產率，而且提高了我們對信息進行反饋的速度。
與此同時，我們必須認識到，雖然高科技和人們趨向於要求我們用越來越快的速度去工作，但是，這種現象本身並不說明這是一種好現象。有人認為，有些事情，如果慢慢做，效果可能會更好一些，我們應該停下來，平心靜氣地進行一番思考，然後再做。
比如，聘用人的決定是應該慢慢斟酌後再作決定的。因為，如果你要邀請某個陌生人到你的公司去工作的話，你需要在對這個人有了必要的了解之後再作決定。但是，通常的情況是，人們往往傾向於盡快作出聘用的決定。因為他們迫切需要有人來填補某些空著的崗位。他們通常也不會問這份工作需要他人來代替嗎？他們一般也不會重新做一份工作介紹。他們僅僅是在找一個合適的人選來填補一下某個職員離職後留下的空缺。
對高新技術設備的配備是另外一個需要等等看的領域，因為等等看的結果要比直接介入好得多。例如，5年前，一台個人電腦要花近萬元才能夠買到。而現在，你隻需要花費5000元就可以買到一台，而且其性能比以前好得多。絕大多數人都明白這個道理。但是，沒有誰能夠壓製住要購買這些東西的欲望，等到價格有朝一日降下來以後再去購買。
盡管我們都知道有些事情是需要慢慢完成的，但是，事實上我們並不這麼做。在這裏，必須提醒大家，慢慢地完成某些工作是很有好處的。
巧用決策智囊團
所謂決策中的智囊團，也稱之為“外腦係統”“頭腦公司”“思想庫”等等，是專門為領導提供決策服務的比較高層次和專業性的谘詢機構。在這種組織中，集中了不同專業的自然科學家、社會科學家和其他各個方麵的專家或專業人才，他們在各自的專業領域中有自己的專長甚至在年齡上也有自己的特點，他們組成一個龐大的綜合知識庫，為領導者出謀劃策。
曾經大名鼎鼎的美國克萊斯勒汽車公司總裁艾柯卡所創造的神話般的經濟奇跡，就曾得益於智囊團的大力相助。克萊斯勒汽車公司在艾柯卡上台之前，由於沒有把握住世界石油危機帶來的衝擊，照樣生產耗油量大的大型汽車，結果在1979年9個月中虧損7億美元，打破了美國有史以來的最高紀錄。艾柯卡上台以後，大膽轉型生產哈爾·斯珀利奇領導的公司谘詢組設計的K型車，並在K型車的基礎上推出了一係列眾多車型的車輛，重新打開了市場。經過三年的努力，艾柯卡不僅挽救和重建了克萊斯勒這家朝不保夕的公司，而且，1984年該公司盈利2.4億美元，提前償還了12億美元的政府貸款。其股票從1981年的每股3美元上升到1984年的30.75美元。
可見，麵對激烈的競爭，領導者如果從單一的或純粹經驗的專業方向出發，采取獨裁的決策方式是無效的，必須著力於建立智囊班子及智囊機構輔助自己的決策。
智囊團的工作是根據領導者的目標要求而進行的，但是對智囊團本身而言，它有自己的內在規律和工作程序，並有自己一套行之有效的方法。就其工作程序來講，可分三步進行。
第一步，接受決策谘詢任務，組建智囊團班子。智囊團的工作一般都是圍繞著領導人提出的研究任務進行的，主要是了解領導人的意圖和目標，全麵掌握領導人提出該問題的背景和關鍵環節，明確研究問題的目標。其次，智囊團應根據問題的性質和所要研究的專題內容，選用、配備專業人員，組成智囊班子，並有人專門負責。再次，智囊團應該在接受谘詢任務之後，展開初步工作，進行初步調查，並根據初步調查情況製訂工作計劃。
第二步，全麵進行調查研究，設計決策的評估方案。調查工作計劃確定之後，智囊班子即可按計劃對所要研究的問題進行全麵、深入的調查，收集數據、資料。有數據資料庫的，可先檢索有關摘要，然後根據需要檢索原文再了解有關情況。如果展開市場調查，就必須深入到市場中去，了解與研究項目相關的信息，諸如價格、質量、產地、性能等，從而才能夠對領導人提出的問題和有關指標體係進行分析、對比、研究，進而製定各種方案，並對各方案進行分析和評估。
第三步，多方征求意見，提出決策參考方案。在對各種方案進行分析評估的基礎上，經過反複論證，提出一個初步的研究方案，並召集有關人員，聽取他們對該研究方案的意見和反應，有可能的話還可以與領導人進行思想溝通，聽取領導的初步反應。然後，智囊團再根據各方麵的意見和反應作相應的修改和調整，力求整個決策方案能夠充分符合領導的要求和實際情況。最後，大家集思廣益，內部再進行反複的討論與磋商，最終形成一個可行的決策參考方案，送呈領導者，供其決策參考。
當然，智囊團作為領導的“外腦”，為領導提供決策參考，他們的職能和任務僅在於研究領導者提出的問題，為領導提供各種可供選擇的方案，領導者則從中擇優決斷。決斷是領導的職能，也是整個決策過程的最後結果。那麼，領導應該如何對智囊團提供的決策參考方案進行擇優決斷呢？這其實是領導如何運用智囊團作正確決策的問題。
領導人在聽取智囊團意見時，經常的情況是大家的意見大相徑庭，這就要求領導者找出共同點。首先，要求領導者對各種方案虛心聽取，不作任何判斷，並在各種方案的不同點中找出共同點來。接著，設置處理、分析不同意見，使其趨於一致，彙集成為一個新的方案。這種求同存異的方法有幾種技巧可用，具體如下：
第一，利弊分析法
由於各種方案迥異，領導者可引導大家對各種方案進行利弊分析，促使各方以利補弊，棄弊趨利，互相取長補短，達成共識。
第二，邊際分析法
這種方法是增加決策智囊人員，看他們對不同意見的看法，如果新增人員較多地趨於一種方案，則該方案較優。
第三，冷卻法
讓爭論雙方暫時平息爭論，冷靜下來進行反思，隔一段時間後再組織起來加以討論。這樣能夠使大家有一個清醒的認識，反複權衡，選擇出最優方案。總之，領導者既要充分發揮智囊團作用，又要使自己具有最終決策的獨立性。既要科學地運用智囊團的參考方案，又要保證自己決策的有效性。不依靠智囊團的作用就不是一個成功的領導者。在激烈競爭的當今，領導者應該充分發揮智囊團的作用，靈活、有效地運用智囊團，使自己的決策處於合理的構架之中並在實踐中立於不敗之地。
正確地執行決策
對於決策者而言，在決策方案確定之後，並非決策已經完畢。相反，這隻是其中一部分，如何實施決策，仍舊是非常關鍵的部分。就好比水燒到了99℃但缺少最後1℃的火候，仍舊不是開水一個道理。沒有確實可行的決策實施方法，這個決策必然會遭到失敗，因此必須掌握一些技巧。
第一，能夠堅持
幹任何事業，決策之後很可能會碰到許多不曾想到的困難。這時，敢於堅持自己的決策是第一位的。事業的未來和成功，也在於意誌的堅定和百折不撓，這一點對於決策者來說尤為重要。
第二，學會改變
堅持自己的決策也要把握一定的前提。當自己的決策明顯偏頗的時候，就不能堅持錯誤，而是應該果斷地尋求改變的策略。許多領導者都覺得改變主意是種無能的表現。而實際上則恰恰相反，及時改變錯誤主意是明智的舉動。這非但不會遭人恥笑還能贏得人們的尊重。當然，如何圓滿地改變自己的決策，其中也大有“藝術”可言。
（1）選擇一定的時機。
如果情況發生變化，那你在一分鍾內改變想法也無可厚非。不過在改變決策以前，最好還是選個最佳時機。
一般來說，作出決策與改變決策之間的時間越長，這種變化就越容易被人們所接受。因為，時間會使環境發生變化，環境又能讓人發生變化，而且時間久了，人們也就漸漸淡忘了你以前所持的態度。
設想在一次會議開始時你讚成某事，而會議結束時你又持否定意見。那麼在別人眼裏你沒準會是個反複無常的怪物。而要是在會議期間，情況發生了新變化，那麼在別人看來，你這種改變實在是明智之舉。
同樣，在以上情況下，把宣布改變決策的工作放到會後，效果會更理想。你改變想法之前，經曆的時間越長，你的新決策就越顯成熟，看起來像是經過了深思熟慮。而且時間一長，人們會覺得那是你作出的一個新決策，而不是什麼改變主意的結果。
（2）列出充足的理由。
明確地羅列出你之所以改變決策的理由，別人就不會認為你朝令夕改。理由越多，大家就越相信這不是個草率的決策。這個道理再明顯不過了，可是許多管理人員隻憑直覺妄下斷言。當部下問起為什麼改變想法的時候，得到的隻是諸如“因為我想這麼做？”或“我願意選”那樣硬邦邦的回答。從這些回答裏，人們隻能看到一個飛揚跋扈的老板的形象。
總之，當你自己都說不清楚為什麼要改變決策的時候，最好不要急於改變自己的想法。
（3）試著作一次武斷的決定。
假如你既沒有拖延時間的借口，又找不出足夠的理由，在這樣的情況下，不妨試著作一次武斷的決定。顯然，這樣的決策一旦宣布，肯定會招來一片質疑，可對你來說理由總歸是有的。
也許你手頭掌握著一係列事實促使你改變決策。可現在時機未到，還不能把它們公諸於世。也許這樣的決策會損害公司的短期利益，但實質上卻是個大有可為的長線投資。也許這完全是個根據事實推測出來的結論。在這樣的情況下，你隻好武斷一次，盡管這種做法看上去不會很受歡迎，既稱不上公道，又不易被人理解。
但你可以請求周圍的人相信你。如果在此之前，你一直特別善於運用前麵提到的兩種改變決策的藝術，那麼偶爾地武斷一次也無傷大雅。