模糊思維是人腦思維的一個特點，也是其優勢，這是電子計算機遠不能比擬的。人腦能按並行線路進行平行的、整體的思維活動，它希望同時取得盡可能多的信息，同時進行加工處理。雖然隻能達到相當低水平的精確度，但卻有相當高的可靠性。同樣，現代企業麵臨著瞬息萬變的外部環境，如果一切按定量精確計算，反而會貽誤時機。相反，學會運用模糊思維方式卻往往能避免這種情況的發生。
提高決策的準確度
鋼鐵業巨頭肯·埃佛森說過“從哈佛取得工商管理碩士可以說是不錯的了，可是他們所作的決策有40%都是錯誤的。最糟糕的領導者作出的決斷則有60%是錯誤的。”在埃佛森看來，最好的和最糟的之間隻有20%的差距。即使經常出現差錯，也不能因此就懼怕作出任何決策。埃佛森認為，“管理人員的職責就是作出種種決策。不作決策，也就無所謂管理。管理人員應該建立起一種強烈的自尊心，積極地敦促自己少犯錯誤。”
第一，掌握正確的思路
如果掌握了正確的思路，決策者完全可以把錯誤率降低。正確的思路即是對決策的難易程度做到心中有數。處理棘手的問題一定要格外謹慎。身為決策者，尤其要注意下列幾個方麵的問題：
（1）決策時務必全麵掌握信息，參加競爭必須謹慎。
20世紀90年代，在美國享有極高聲譽的兩家製筆公司展開了一場激烈空前的競爭。出人意料的是，實力雄厚、財大氣粗的派克公司竟是一敗塗地，走向衰落，而克羅斯公司則乘機崛起，成了美國製筆業的新霸主。
知情者說，克羅斯公司的興盛，關鍵是其反間計謀高出派克公司一籌。
被稱為“世界第一筆”的派克筆，於1889年申請專利，至今已曆經100餘年而長盛不衰，年銷量達到5500萬支，產品銷至全世界120多個國家和地區。克羅斯筆有90年以上的曆史，年銷量達到6000多萬支。所不同的是，派克筆占領的是高檔的市場，克羅斯筆則熱衷於低檔的市場。這兩家公司的產品流向並不是一開始就這樣的，而是經過幾番競爭才形成的。數十年來這兩家製筆公司雖然在表麵上井水不犯河水，但在暗地裏卻不斷加強自己的力量，雙方鬥智鬥勇，各使絕招。派克公司派出間諜多次策反克羅斯的技術人員，而克羅斯公司以牙還牙，利用收買對方關鍵人員和竊聽等手段不斷獲得派克公司的經濟情報。
20世紀90年代初，鋼筆市場的競爭日趨激烈，為了在激烈的市場競爭中進一步拓展市場，派克公司任命了新的總裁彼特森。與此同時，克羅斯公司也在采取對策，除調整營銷策略外，還加緊搜集彼特森的興趣、愛好以及上任後所要實施的營銷策略。
由於種種原因，鋼筆的高檔品市場呈疲軟狀態，為了不使公司的經濟效益受影響，也為了打響上任後頭一炮，彼特森意欲在拓展市場方麵下一番工夫。正密切注視彼特森決策動向的克羅斯公司獲悉這一信息後，立即召開會議研討對策，決定實施反間計，和派克公司展開一場殊死的較量。
克羅斯公司通過一家有名氣的公共關係信息谘詢公司向彼特森提出了“保持高檔市場，下大力量開拓低檔產品市場”的建議。這正中彼特森下懷。谘詢機構的權威建議，使彼特森沒有把主要精力放在針對市場變化上，來改進派克筆的款式和質量，鞏固發展已有的高檔市場，而是采納了開拓低檔產品市場的建議，趁高檔產品市場疲軟之時，全力以赴地開拓低檔產品的市場。
聽到這個消息，克羅斯公司欣喜若狂，趕緊實施第二步計劃。一是裝模作樣地召開應急會議，作出一副恐慌、膽怯狀，製定出了和派克公司爭奪低檔產品市場的措施，給人的印象是克羅斯公司非常害怕派克公司前來爭奪低檔品市場，全公司上下一片恐慌，而且沒有製定行之有效的應變措施。二是由公司總裁給派克公司總裁致函，聲言兩家產品市場的流向是有協議的，派克不能出爾反爾，逾行規行不義之事。克羅斯這麼一番逼真的表演，愈發堅定了彼特森的決策信心，緊鑼密鼓地開始向低檔鋼筆市場進軍。為了不使派克公司看出破綻，窺出有詐，克羅斯公司還做了幾次廣告，製造競爭的緊張氣氛，擺出一副決戰的架勢。這一切使派克公司看在眼裏，急在心頭，為了搶先一步，派克公司憑借財大氣粗和名牌效應，投以巨資大做廣告，製造聲勢。
克羅斯公司見已達到預期目標，便傾全力向空虛的高檔鋼筆市場挺進。
盡管派克公司花了不小的力氣，市場效果卻收效甚微。試想，派克筆是高檔產品，是體麵的標誌。人們購買派克筆，不僅是為了買一種書寫工具，更主要的是一種形象，一種體會，以此證明自己的身份。派克價格再昂貴，人們也樂意接受。而現在高貴的派克筆卻成了3美元1支的低檔大眾貨，這還有什麼名牌可言呢？派克公司順利地打進了低檔市場，但沒有達到預期目的。不僅如此，消費者像受了愚弄似的，拒絕接受廉價的派克筆。
有時候出於種種原因，決策者還沒來得及掌握全麵的情況，就不得不憑直覺作出各種決策，在這種情況下作出的決策極可能是錯誤的。
（2）切莫過分自信。
自信給人勇氣，使人作出大膽的決策。過分自信則是自不量力，毀人毀己。在體育界，這樣的事例不少。
一次，一位富商想買一支球隊。當時要價特別高，而他認為隻要有錢什麼都不用擔心。過分自信迷惑了他的視線，使他看不到球員的巨額薪金和日漸下降的電視收視率，作這樣的投資實在不如把錢放在銀行裏。然而還是有人在不斷地下賭注，收購球隊。過分自信使他們覺得自己承受得起這種昂貴的消費。他們相信風水會變，自己不會慘敗，但結果往往是，他們一敗塗地。成功的決策者絕對不會高估自己，他們會三思而後行，絕對不會為似是而非的好消息盲目樂觀。
（3）不要墨守成規。
許多人在作出決策的時候往往隻憑經驗，不去想想環境發生了什麼變化。他們會憑幾年前的失敗經驗告訴你“老兄，5年前我就這麼做了，根本行不通。”他們沒有想到，5年後情況發生了變化，以前不適用的做法現在沒準是恰逢其時。
還有一種人，他們死死抱住以前的規矩，不敢越雷池一步。他們頑固地認為“這個方法5年前有效，現在當然還有用。”在他們眼裏世界是靜止的。
朱利安·巴赫年輕時在《生活》雜誌做記者。第二次世界大戰後的一天，他與一名從納粹集中營逃出來的羅馬尼亞小夥子共進午餐。小夥子靠在紐約大都會劇院門口兜售演出紀念品為生。當時劇院正上演著名指揮家索爾·赫羅克指揮的芭蕾舞劇。
那是個5日的星期二，天氣晴朗。演出票銷售一空，小夥子的紀念品也全賣了出去。又過一個星期，還是星期二，天氣依舊晴朗，劇院上演著同樣的舞劇，演出票又銷售一空。可這一次，演出紀念品卻幾乎一份也沒兜售出去。
演出結束後，小夥子在劇院走廊上遇到赫羅克，告訴他自己實在想不通原因。赫羅克的回答出乎意料的簡單，“因為這是另一個星期二。”
因此，每當你作出新決策前，千萬不要犯墨守成規的錯誤。不要以為你以前失敗過現在還會失敗，也不要以為，你以前成功過現在還會成功。
第二，避免誤導
並非做任何事，作任何決定，都能保證沒有一點失誤。每個人都一樣，常常在情況不明之中作出錯誤的決策。容易使人產生錯誤而被誤導的情形主要有以下幾種：
（1）情況不明。
有位經理從不認為與之打過交道的人都要記住自己的名字。每當第二次見麵時，如發現對方已記不起自己時，總是主動上前自我介紹，以避免重提過去的事使人感到難堪。
類似情況時常在商務談判中出現，有人因為初次見麵的拘謹而不好意思將自己不清楚的地方提出來，就參加談判，甚至不認真思考就匆忙決策，而沒有仔細反省一下這樣妥當嗎？
（2）真理並非在多數人手中。
靠團體的意見來決策並不能保證完全正確。在討論中，坐在會議室的人都講同樣的話並不是件好事。這裏麵必然有其他因素作怪。當老板講完或同仁發言時，迫於老板的威嚴，不願與同仁爭執而傷和氣，不少人總是予以附和，講出雷同或不痛不癢的意見。這往往會使會議主持者和決策人難以了解真實情況，靠此作決定自然會脫離實際。
這種隨大流的思想，不過是犯了多數人的想法不會錯這種認識上的錯誤。正確的做法是，聽取大家的意見後，經過論證和思考，等人都走後，自己再作決定。
（3）別為美妙的飾詞迷惑。
有兩個投資合作項目，一個成功的機會是80%，另一個有20%失敗的可能，你選哪一個呢？實際上這兩個項目成功與失敗的機遇對等，隻不過前者隻提成功，後者強調了失敗。但常理中，多數人總會選中前者，原因很簡單，成功的字眼順耳，使人興奮。精明的銷售員會用自己口才去向顧客描述產品的優質、齊備的功能，以講“好”來推銷。但聰明的顧客將不會為這表麵現象和推銷技巧所誘惑，他會根據多方麵的觀察作出自己買與不買的決定。
（4）不過分迷信經驗。
許多商人總愛用老辦法來處理新問題。過去的輝煌已變為曆史，不一定就適合當前已經變化了的世界。如果你仍用以前的框框來指導目前的生意，期望從中找到共同之處，那隻會使你失去更多認識新事物，把握其特殊性的機會。
（5）不忽略基礎數字。
當主管的人都有這樣的體會，與基層的職工在一起交朋友，會使你得到更多的在高級職員中聽不到的信息。真正準確的報表應該是來自各個車間工段。有不少經理往往忽視了報表的作用，對來自各方的信息和數字，隻要與自己的主張對路，就認為業務上沒問題了，而不願多下些工夫去挖掘更深一層的情報資料。例如，總經理問銷售經理“這個月汽車銷售情況如何？”他回答“行情不錯，已有50輛車被客戶預訂了。”如果掌握的信息更多，他就會彙報說這個月銷售量與上個月或與去年同期相比情況怎樣，與競爭對手比較又是如何。從50輛車的選型看，哪種品牌、哪種價格的車行情看好，應采取哪種促銷手段就能賣出更多數量的車等等。這些情況，對於每一個承擔推銷任務的人來說，都應該經常掌握。