從戰略角度操控全局
企業戰略是企業在競爭的市場條件下，為了尋求和維持持久的競爭優勢而做出的有關全局的重大籌劃和謀略。企業領導應該把有助於企業未來生存和發展的問題作為製訂戰略的出發點，預測調查未來的市場變化，站在一定高度對企業的總體發展進行科學決策。
企業戰略管理就是關於如何製訂、實施、評價企業戰略以保證企業組織有效實現自身目標的科學。它主要研究企業整體功能與責任，所麵臨的機會與風險，營銷、技術、組織財務等領域的綜合性決策問題。
“三年發展靠機遇，十年發展靠戰略”，一個隻想賺一些錢的企業隻要抓住一次好的機遇就足夠了，但是對於一個想在十年時間內連續取得成功的企業，沒有正確的戰略指引是非常困難的。如果一個企業沒有戰略，無異於盲人騎瞎馬。“聯想集團”的總裁柳傳誌曾經提出，企業發展的“三要素”：一是搭班子，二是定戰略，三是帶隊伍。這是在市場經濟多年的驚濤駭浪中，柳傳誌的經驗之談。其中第二條就是定戰略。美國的一項調查表明：超過90%的經營者認為，其工作中最花時間、最為重要、最感困難的事情，就是如何製定和實施企業戰略。由此可見，選擇恰當的戰略模式對於企業的興衰成敗有著決定性的作用。因此，對於想謀求長遠發展的企業，必須重視企業戰略的重要性。
1994年7月8日，萬向集團董事局在萬向的25周年大慶大會上正式發布了製訂萬向“九五”發展戰略規劃的命令。萬向這時的總體戰略在魯冠球的設計下其實已理性地演化為“相關多元化產業戰略”了。至此，萬向的主導產業已清晰地呈現在我們的麵前，那就是汽車零部件產業。萬向擁有的中國最大、世界著名的汽車零部件生產商的地位已然形成。如今的魯冠球又開始向“非相關多元化產業發展戰略”的目標奮進了。除了汽車零部件產業這一主導產業外，他還傾注了相當多的心血發展其他能夠壯大萬向實力和競爭力的產業，如農業產業、房地產業、酒店業、商業流通服務業、金融租賃業、投資銀行業、風險投資業、信息谘詢業等。
在“做多大”的問題上，魯冠球的戰略是兩個“三級跳”：第一個“三級跳”是省內前10位——國內前100位——國際前1000位；第二個“三級跳”是省級集團——國家級集團——跨國集團，最終使萬向成為一家擁有核心能力和核心價值的大公司、現代公司。
除此之外，魯冠球還有一個提法，叫“奮鬥十年添個零”，即到2010年實現日創利潤1000萬元、員工最高年收入突破1000萬元。
這個戰略並不遙遠，回視一下萬向集團走過的道路就知道了。20世紀70年代年代實現了日創利潤1萬元、員工最高年收入突破1萬元，80年代實現了日創利潤10萬元、員工最高年收入突破10萬元，90年代實現了日創利潤100萬元、員工最高年收入突破100萬元，下一個10年即21世紀的前10年的戰略目標是“奮鬥十年再添一個零”。
萬向集團是一個特別重視戰略和計劃管理的企業，這正是魯冠球超前的地方。當別的一些鄉鎮和國有企業還在懵懂時，萬向在許多方麵已經走在前麵了，盡管他們當時可能並沒意識到那就是戰略。
製訂和選擇企業經營戰略是企業最高領導層的首要職責。目前，製訂戰略較常見的方法有以下五種。
1.由上至下逐級製訂
企業高層管理者討論並授意草擬整個企業的戰略，而後，再根據自己的實際情況以及上級的要求逐級發展這一戰略。采用這種方式，領導層就有足夠的時間思考戰略。
2.建立製訂戰略方案的業務單位
由設在企業的、具有一定業務權威的、賦予平衡各業務部門權力的“企業最高參謀部門”負責製訂，或者由企業的規劃部門負責製訂。它的好處是有專門業務班子，熟悉本企業情況，了解領導意圖。
3.以戰略事業單位為核心製訂戰略
運用這一方法時，高層管理者對各戰略事業單位先不給予任何指導，而要求各事業單位提交戰略計劃，高層領導隻加以檢查與平衡，然後給予確認。采用這種方法的優點是各戰略事業單位受到的束縛較小，可根據所在事業領域的特點製訂出切合實際、利於競爭的戰略計劃。
4.委托具有一定條件的單位製訂
被委托的單位應是能負法律責任的、嚴守企業機密的、有權威性的企業外部谘詢單位或規劃部門。受委托單位向企業領導人提供一個以上可供擇優的戰略方案。
戰略管理的九大步驟
戰略管理過程包括9個步驟，它們是一個戰略計劃實施和評估的過程。雖然戰略計劃包括了前麵7個步驟（一直到製定公司層、事業層和職能層戰略），但即使是最好的戰略，如果管理當局不能適當地實施它們或是不能恰當地評估實施的結果，也照樣會失敗。因此，應該仔細地考察戰略管理過程的各個步驟。
步驟1：確定組織當前的宗旨、目標和戰略
每個組織都有一個宗旨，它規定了組織的目的和回答了下述問題：我們到底從事的是什麼事業？定義企業的宗旨促使管理當局仔細確定企業的產品和服務範圍。決定組織從事的事業的性質，對於非營利性組織如同工商企業一樣重要。醫院、政府機構和學校也必須確立自己的宗旨。比如，學院究竟是訓練學生從事某項職業，還是訓練學生從事特定的工作，還是通過周密計劃的豐富的文科教育培養學生的基本素質？再比如，學院究竟是招收分數最高的5%的高中畢業生，還是招收那些學習成績較差但才能測試分數很高的學生，還是從大量的處於中間狀態的學生中招生？要回答這些問題必須搞清楚組織當前的目的。
步驟2：分析環境
環境是管理行動的主要製約因素，環境分析是戰略過程的關鍵要素，因為組織的環境在很大程度上規定了管理當局可能的選擇。成功的戰略大多是那些與環境相適應的戰略。每個組織的管理當局都需要分析它所處的環境，需要了解市場競爭的焦點是什麼，擬議中的法規會對組織有什麼影響，以及組織所在地的勞動供給狀況等等。重要的是準確把握環境的變化和發展趨勢及其對組織的重要影響。
步驟3：發現機會和威脅
分析了環境之後，管理當局需要評估有哪些機會可以發掘，以及組織可能麵臨哪些威脅。記住，即使處於同樣的環境中，由於組織控製的資源不同，可能對某個組織來說是機會，而對另一些組織卻是威脅。1999年，長期蕭條使中國經濟不景氣，房地產業便是受到嚴重損害的行業之一。但是，幾家大型的、管理得很好的房地產集團卻把這種情況看做機會，他們以較便宜的價格大量購買競爭對手的房產，並有選擇地收購擴展了自己的規模。可見，環境變化對一個組織來說，究竟是機會還是威脅，取決於該組織所控製的資源。
步驟4：分析組織的資源
現在我們的視角從組織外部轉向組織內部。組織的雇員擁有什麼樣的技巧和能力？組織的現金狀況怎麼樣？在開發新產品方麵一貫很成功嗎？公眾對組織及其產品或服務的質量怎麼看？這一步的分析促使管理當局認識到，無論多麼強大的組織，都在資源和技能方麵受到某些限製。
步驟5：識別優勢和劣勢
第4步的分析應當引出對組織的優勢和劣勢的明確的評價，從而，管理當局能夠識別出什麼是組織的與眾不同的能力，即決定作為組織的競爭武器的獨特技能和資源。理解組織的文化和力量及它們賦予管理當局的責任，是這一步分析的關鍵部分。特別是管理當局應該認識到，文化的強弱對戰略起著不同的作用，而文化的內容對戰略的內容也有很大的影響。在強文化中，幾乎所有的雇員都能夠清楚地理解組織的宗旨，這使得管理當局很容易把組織的與眾不同的能力傳達給新雇員。
當然，強文化的消極麵是更難於改變的，一種強文化可能成為組織接受轉變的重大障礙。具有強文化的成功組織，可能成為它們過去成功的囚徒。文化在鼓勵冒風險、開拓創新和獎賞績效的程度上存在很大差異。由於戰略選擇包含這些因素，因此對於某些戰略，文化的價值觀影響著管理當局的傾向性。比如，在厭惡風險型文化的企業中，管理當局更願意采取那些防禦性的和財務風險最小的戰略，更傾向於對環境的變化做出反應，而不是試圖預測變化事先采取行動。凡是在回避風險的公司中，管理者不必對管理當局一味強調消減成本和改進現有產品感到奇怪。相反，在創新受到高度重視的公司中，管理當局更傾向於開發新技術和新產品，而不是開辟更多的服務場所或加強銷售力量。
步驟6：重新評價組織的宗旨和目標
把對組織的優勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunity）和威脅（Threat）的分析結合在一起，以便發現組織可能發掘的細分市場。按照分析和識別組織的機會的要求，管理當局需要重新評價公司的宗旨和目標，如果需要改變組織的整體方向，則戰略管理過程可能要從頭開始，如果不需要改變組織的大方向，管理當局則應著手製定戰略。
步驟7：製定恰當的戰略
戰略需要分別在公司層、事業層和職能層設立。特別是管理當局需要開發和評價不同的戰略選擇，然後選定一組符合三個層次要求的戰略。這些戰略能夠最佳地利用組織的資源和充分利用環境的機會。在這一步上，管理當局將尋求組織的恰當定位，以便獲得領先於競爭對手的相對優勢。這要求仔細評價控製產業競爭規則的各種競爭力量。成功的管理者所選擇的戰略將使組織獲得最有利的競爭優勢，並使這種優勢能夠長期地保持下去。
步驟8：實施戰略
無論戰略計劃製定得多麼有效，如果不能恰當地實施仍不會成功。最高管理當局的領導能力是成功的戰略的一個必要因素，而中層和基層管理者執行高層管理當局的計劃的主動性也同樣關鍵。管理當局需要招聘、選拔、培訓、處罰、調換、提升，甚至可能解雇員工，以實現組織的戰略目標。新戰略要取得成功，通常要求雇用具有不同技能的新人員，將某些雇員轉換到新的崗位上和解雇某些雇員。
步驟9：評價結果
戰略管理過程的最後一個步驟是評價結果。包括戰略的效果怎麼樣、需要做哪些調整等內容。
設定一個明確的目標
海爾，作為亞洲品牌500強唯一進入前十名的中國品牌是從一個“廢墟”上發展起來的民族企業，一個屬於中國人的自主品牌。海爾僅用了短短20年的時間，即從強手如林的競爭環境中脫穎而出，率先實現了中國企業進軍世界級品牌的夢想——海爾用自身的發展曆程，描述了一個中國品牌在20年間被國際市場認可的神話。
1984年，海爾公司的年銷售收入隻有348萬元，資不抵債，負債147萬元。海爾硬是從幾百個人的街道小工廠開始，發展到了現在年收入達到了數百億元的規模，是1984年的萬餘倍，海爾的成功見證了中國品牌的成長曆程。
“海爾在不到20多年的時間裏，能夠比較健康、快速的發展，主要靠的是創新精神。海爾價值觀的核心就是創新，世界名牌就是我們的目標。”海爾首席執行官張瑞敏如是說。
回顧海爾的品牌發展曆程，從1984年到1991年是其第一階段。海爾當時的主打產品是冰箱，海爾希望通過冰箱這個載體，不僅做冰箱，而是做“海爾”這個品牌，在這個環節中，海爾緊緊抓住質量與服務來滿足消費者的需求。在這個階段裏，有一個廣為人知的故事，就是1985年的“砸冰箱”事件，在張瑞敏的帶領下，海爾一共砸了76台質量不合格的冰箱，在許多海爾人看來，那錘子不僅砸在冰箱上，更砸在了海爾人心裏。