而且，由於低價銷售的吸引，沃爾瑪公司就用不著花太多的時間去做太多的宣傳廣告。沃爾瑪公司在廣告上的經費的確不多，就是因為這樣，他們才能以更低價的商品回報顧客，吸引回頭客。
沃爾瑪的運輸成本也是同行業中最低的，每1美元的營業額隻有16美分花在基本營運上，而其他公司要比他們多花將近40％的錢在這上麵。
此外，沃爾瑪公司還非常善於激起顧客的購買欲，在大力完善企業形象、加深顧客印象方麵他們也做得非常好。
1976年，沃爾瑪的強勁競爭對手凱瑪特突然向沃爾瑪展開進攻，在沃爾瑪經營最好的4個市鎮開分店，同時也向其他區域性折扣百貨連鎖展開攻勢。一時間，各公司都在討論如何避免與凱瑪特直接競爭，而山姆卻站出來聲明沃爾瑪將以攻對攻，絕不退縮。當時凱瑪特已有上千家分店，沃爾瑪隻有150家。第二年，在小石城，凱瑪特發起價格戰時，沃爾瑪指示自己在當地的分店經理：“任何商品都絕不能讓他們的價格比我們的低。”
而凱瑪特無法將價格降得更低，隻好示弱，這場戰爭的獲勝方是沃爾瑪。
形成規模、擴大影響不是沃爾瑪的長處，但是它善於壓縮成本、提高服務的速度。這兩項是沃爾瑪擅長和熟悉的，於是在這兩方麵大做文章，最後打敗了凱瑪。如果沃爾瑪要在廣告上砸錢，肯定會把自己砸空。職場中有很多人現在的優勢還隻是很小的一點點，需要經過長時間的積累和經營才能形成真正的力量。而這種經營，就是堅決守住自己的陣地，絕不把最擅長和熟悉領域弄丟，要時刻謹記在熟悉的領域打拚更易成功。
與老板討價還價
“如果給你100萬美元，你將在亞洲如何投資？”
這是IDG的董事長麥戈文問熊曉鴿的第一個問題。
“我要去中國、印度、印度尼西亞及越南。”在熊曉鴿看來，信息技術是為人提供服務的。亞洲的這些地方人口眾多，尤其是中國，電子信息產業既屬勞動密集型，又屬技術密集型，信息技術即將普及，需要獲取技術信息的人為數眾多，因此，做信息服務產品將會有很大的市場。
熊曉鴿之前曾在卡納斯出版公司工作3年，熊曉鴿學到了卡納斯的需求式刊物理念以及創辦行業出版物的經驗。麥戈文雖然與卡納斯是出版業的競爭對手，卻有著相當類似的出版觀。
麥戈文認為，IDG所辦的任何一個刊物都一定要支持一個產業的發展。做行業刊物的核心是做信息服務，這相當於一個行業中的第三產業。行業中的廠商確實需要有一個載體，為他們提供服務，幫助他們把信息傳遞出去，同時他們也從載體中得到需要的信息。而對於購買者來說，除了要考察產品的技術指標以外，廣告也是他們衡量產品的參考，這是行業內的廠商們樂於見到的，廠商們希望讀者可以仔細閱讀雜誌上的每一則廣告，最終促成購買行為。
因為相同的出版理念，熊曉鴿與麥戈文一拍即合。
在一番深入交談後，麥戈文直截了當地問熊曉鴿：“非常好，你有什麼要求？想拿多少工資？”
遇到這樣的情況，一般的應聘者都會含蓄表達自己的意願，甚至不會說出自己的要求。熊曉鴿可不是這樣的人，當他從麥戈文那裏得知自己在他心中的分量時，就適時提出了自己的要求。其實熊曉鴿也沒料到麥戈文會如此直接，麵試頭一次就談待遇的事情，這是很少見的。熊曉鴿覺得機會來了，他回答道：“我還沒有這方麵的心理準備，也不知道要拿多少工資。這樣吧，我現在賺多少您就給我付多少就可以了。”當時的熊曉鴿，年薪4萬多美元。
當然，熊曉鴿還有自己的條件：“您給我半年時間，然後再決定付我多少工資更合理。但有一個條件，我要直接向您彙報工作。”
“為什麼？”麥戈文有些疑惑。熊曉鴿回答：“在中國做這件事情，需要有一個懂得和理解我的人直接溝通。”