有很多人說，做生意就是這樣，隻要敢於投資，就會有對得起你的回報。照此推理，跨國老板豈不是高枕無憂了，投資、投資，然後等著收回成本就OK了？實行上沒那麼簡單，作為一個跨國企業的經營者，不但要有敏銳的眼光做好市場投資，更要有引領企業向前的素質和魄力。杜家濱就是一個多才兼備的人，他的成就的取得跟在外企中的打拚息息相關。
發展空間＞薪水——人才不請自來
作為一個管理者，杜家濱有他的個人魅力，在團隊的實際運作中，杜家濱能充分調動團隊的積極性，努力實現目標。杜家濱善於網羅人才，善於與人溝通，這在業內是出了名的。
1998年，杜家濱正式成為思科（中國）技術有限公司總裁，就積極地邀請業內精英加盟，組建他的團隊。有很多人在加入思科之前，都曾在業內很知名的公司擔任要職，有著很好的職業背景。舉幾個例子：
徐啟威，負責思科電信市場部，曾在AT&T擔任中國公司副總裁；
吳世楷，負責思科電信市場部，曾在戴爾擔任中國/香港區董事總經理；
吳錫源，負責思科渠道管理，曾在3Com擔任中國區總裁；
奚祖強，負責思科產品管理，曾在康柏、摩托羅拉等公司擔任要職；
張思華，負責核心技術部門主管，曾在3Com擔任重要職務；
劉維明，是中國思科最年輕的副總裁，曾在Unisys和NCR擔任過高級職務。
在IT業界，有一個公認的說法：杜家濱有吸引力，可以將眾多的高級人士收攏過來。有人會奇怪，杜家濱究竟是靠什麼說服別人的呢？
杜家濱靠的不是高薪水的誘惑，他知道優秀的人關注的不是薪水，而是自己的發展空間，有了一個廣大的發展空間，薪水也就相應得到了。其實這不但是公司選擇人才的一個標準，也是職場選擇人才的一條準則。
沈向陽選擇微軟的時候看中的就是微軟的環境和廣大的發展空間。微軟美國研究院中聚集了不少在技術領域頂尖的學者，有很多還是世界一流的專家，這樣的團隊讓沈向洋十分向往。尤其他是學圖形學的，當時在這一領域得世界最高獎的四五個人都在微軟，這些精英人才像偶像一樣吸引著沈向洋。所以在沈向洋畢業之後，就毫不猶豫地加入了微軟。進微軟之後，和那些頂尖人士交手，讓他成長得特別快，為他以後的成功奠定了一個良好的基礎。可見，一個良好的發展空間的誘惑力是極大的。
杜家濱也認識到了這一點，所以他努力為到思科的每一個人提供一個良好的發展空間，他相信沒有人會拒絕能給自己帶來光明前途的公司。
首先，他讓思科的每一個員工都能感受到平等。杜家濱的言語中經常表明這樣的觀點：
“我不喜歡自己總是用權威去解決問題，畢竟，公司裏不需要一個警察來維持正常的運作。”
“如果把思科中國比做一個球隊的話，我希望每一個人都是足球明星。我該扮演的角色不是教練，而是後衛或守門員，什麼地方需要我，我就出現在什麼地方。”
“很多事情，僅憑自己一個人是不行的，我們今天看到的成果，是整個團隊的成果。”
“我希望公司內部的每一個人都能平等地工作，盡管大家風格可能不相同，思考問題的角度不相同，但這並沒有關係。我的任務就是在挖掘每個人潛力的同時，保證團隊效益的最大化。”
杜家濱力爭創造這樣的環境，他希望任何一個留在思科的員工都能看到自己在思科發展的機會，而且通過努力，會對公司產生價值。當員工發現自己能作出貢獻的時候，他會更加努力地工作，會做得比別人更多，同時，自己也會學到更多。
其次，他為思科的員工提供學習的平台和空間。思科幾乎每天都會有新產品或新技術誕生，思科公司會定期通過網絡學習係統為員工展開培訓，利用網絡視頻，員工在兩三天之內就可以很直觀地接觸新的技術。