自從離開惠普後，孫振耀也褪去了資深職業經理人的外衣，思考如何做一名企業家。從職業經理人到企業家，應該如何實現這完美的一跳，孫振耀正在以他獨特的路徑解讀其中的奧秘。孫振耀認為由職業經理人到企業家的轉變要經過兩方麵的改變，《英才》雜誌對此有過全麵的報道：
第一，改變思維慣性。遇到困難，經理人首先想到如何解決，而企業家第一反應是找誰來解決。
曾經有傳言，退休後孫振耀會加盟微軟或穀歌，他笑著說：“那樣的工作和之前的有什麼區別？”
孫振耀一直有一個心願，希望能做一個有完整經驗的管理者，即在運營、管理、策略、投資四個方麵都有所涉獵。但他清楚，要真正參與製定一項策略和某個投資，即使做到全球副總裁也沒戲。
與其空想，不如首先改變自身的環境。孫振耀選擇了離開，他去了美國，給自己一段充分思考的時間。孫振耀開玩笑地說，從惠普離開的人平均要換2.5個工作才會穩定下來，因為“他們太急於找下一份工作”。
“待崗”期間，各種機會找上門來，如何從職業經理人轉向企業家，這個過程經過了精心的設計。孫振耀首先選擇了做聯發科的管理顧問，在利用自己的專長幫助聯發科提高管理水平的同時，他也因此成為公司決策小組的成員。
策略和投資是孫振耀的短板，借此他可以深入一家公司內部，學習和思考如何製定戰略、投資計劃，如何運營一家企業。同時，他希望在自己長期從事的IT業外選擇一個從未涉及的行業，將二者進行比較，最終他選擇了半導體業，成為揚智科技的董事長。
身邊有很多企業家朋友，孫振耀以前也常和他們聊天，但因為彼此角色不同，自己像是聽故事一樣一笑了之，現在因為身處類似的位置，也更能理解每句話背後的深義。
他發現，做職業經理人需要精確和掌握，而做企業家需要勇氣和深思。兩種角色背後最根本的是思維的差異。“公司給100元錢，我就要把它發揮到極致。可是為什麼投100元，而不是90元，那是資源分配的問題，是企業家思考的事情。”
一位企業家和他說，為什麼產品的規模很重要，因為你同樣花一小時考察一個產品，其規模越大，這一小時的價值越高。這樣的觀念對企業家來說很自然的，而對拿固定工資的職業經理人來說，是一個不小的衝擊。
有太多的思維慣性需要去改變。過去做判斷的時候，需要很多的數據，但企業家很多時候沒有任何的參考，主要靠直覺判斷；遇到困難，以前首先想到如何解決，而企業家第一反應是找誰來解決。
第二，做好的出題者。因為“管理的事情可以找人來做”，商業直覺對企業家來說更重要。腦子裏忽然冒出一個好點子，過去孫振耀的第一反應是：總部會不會批準？現在他首先需要思考的是自己手中擁有哪些資源。
作為一個執行者和一個決策者，他所需要調控的資源是完全不一樣的，就像“在地上開車和在天上開飛機”的差別。麵對更多緯度、更為紛繁的事務，如何合理地分配自己的時間和注意力，這也成為孫振耀的一大挑戰。
一直在跨國公司裏做，孫振耀將管理看做自己的專業，他也早已駕輕就熟。忽然有一天，他發現成功的公司沒有一家是靠管理贏的，百度、騰訊、阿裏巴巴能成功，首先是因為他們都有獨特的商業模式。
如今，孫振耀幾乎不讀管理類的書籍，興趣轉向了軟件外包等行業內的書。因為“管理的事情可以找人來做”，商業直覺對企業家來說更重要。做了幾十年的解題者，孫振耀正在學會做一個好的出題者。