考評的頻率是新員工考評6個月做一次，之後每年做一次評估，具體的辦法就是把員工的崗位責任書拿出來，由具體的考評人對其中每一條的表現打分。分值最高5分，最低1分，最後得出一個總的加權平均分，總分5分就是超群，在整個公司裏所占的比例不能超過5％
高建華在惠普工作前後加起來差不多有15年，一共隻得到過兩次5分，更多情況下是4分和3分，因為一旦晉升到新的級別，通常要回到2分或3分。因為高建華上升的速度是驚人的，他可能剛熟悉一個級別的同事，又要繼續上升了，而各個級別得滿分的標準是不同的，級別越高要求也越高。
惠普的崗位責任書看起來很複雜，其實是一個簡化管理的過程——一切問題都防患於未然，任何事情都好辦了。
但能夠做到像惠普這樣具體、細化、規範的員工考核係統的公司畢竟不多，而人的惰性又極其強大，一旦沒有了考核機製和硬性的指標，就會得過且過。
如果一個人對自己有很高的期待，或者說覺得自己不應該困守在現有的平台上掙紮，他自然會向最專業的公司的標準看齊，這時候惠普的責任書可以作為我們的一個參考。我是否對所有合作的人負責了，我能否得到絕大多數同事的認可，這些東西其實關係到你的發展、晉升等，就算公司沒有列出來，也應該放在我們的心中。
不論你自己的企業是否有這一紙責任書，先在心中定下一個團結所有同事的目標吧，正如高建華所說，你不知道哪塊雲彩會下雨。
少管閑事——專業的人要做專業的事
有一天，高建華從外麵回來，路過市場部的演示房間，看到房間裏機器放得亂七八糟，紙箱子滿地都是，不知道是哪個部門用完了設備後往那裏一扔就走了，所以他就趕緊動手收拾房間，先把機器擺好了，再把空箱子放到倉庫裏，然後就掃地擦桌子。
就在他幹得正起勁的時候，市場部的經理剛好看到了，他就問：“小高啊，你在做什麼呢？”
“我在收拾房間呢。”
他說：“過一會兒你收拾完了，到我這裏來一下，好吧？”和很多人一樣，高建華當時心裏想，經理一定會表揚他吃苦耐勞什麼的，結果進門之後經理又問他：“你剛才在做什麼？”
“我在收拾演示房間啊。”
“你為什麼要收拾演示房間啊？”
“那個房間不是歸我管嘛。”
“是啊，是歸你管，可是沒有人叫你自己去打掃房間啊，你的崗位是什麼？”
“市場開發助理工程師。”
“我想告訴你的是，我不希望用一個工程師的薪水請你來，而讓你去做打掃衛生的工作。”經理接著說，“應該讓專業的人士去做專業的事情。你作為一個市場開發工程師，就應該做市場開發工程師的工作。那個房間髒了，你的責任就是告訴打掃衛生的人：這個房間髒了，你趕緊按照標準收拾好。”
當時，對剛進惠普的高建華來說，他有一種“做好事不得好報”的感覺。他不理解跨國公司為什麼這樣對待員工，換作是在原來的單位，一定是在大會上受表揚。經過長時間的思考，高建華總算想通了：上司說得很有道理，如果大家都像我這樣，公司老總幹員工的事，員工老想著幹老總的事，那公司就亂套了。從那以後，高建華接受了一個理念：讓專業人士做專業的事情。
在外企中，最講究的莫過於分工。任何自作多情和“獨攬朝政”，都是不允許的。