職業經理人都是在實踐中訓練出來的。如果一家企業從來不給它的經理人管理方麵的係統培訓，這個企業就無法造就職業經理人。對於跨國公司的職業經理人來說，很多專業訓練是必修課，比如：如何在跨國公司工作，講演，談判，麵試新員工，管理衝突，時間管理，計劃，銷售，做市場，如何在團隊中工作，質量管理，輔導員工，年度員工評估，以及管理流程，領導藝術，戰略設計，等等。我本人所參加過的各種管理技能方麵的培訓少說也有50多門課，這還不包括技術培訓、產品培訓、本專業技能培訓等課程。
節選自高建華發表於2005年第一期《銷售與市場》的文章《職場經理人“保質期”的破解》
企業的結構性“硬傷”、企業家素質問題、管理體係問題、員工忠誠問題等都是職業經理人應該了解也必須了解的方麵，高建華也分別談了看法，在此不一一贅述。
其實要想成為職業經理人，一夜之間的質變和躥紅是不太可能的，沒有紮實的市場經驗，就很難有特別的機會照顧到你。從一個小企業、小部門、小團隊做起，就像唐駿一開始帶十幾個人的團隊一樣，一步一步，才能慢慢走到眾人依賴的地位。
你不知道哪塊雲彩會下雨——團結同事才能“四平八穩”
高建華說惠普是一家會經營、懂管理、有文化的公司，所以在惠普工作的員工能夠既賺錢又健康快樂。雖然這論斷中難免有一些個人情感色彩，但惠普對員工的培養和考核確實值得稱道。比如在說到惠普的業績評估的時候，高建華詳細地介紹了惠普考核員工的標準——崗位責任書。
崗位責任書的主要內容包括幾個大的方麵：某人下一年的主要職責是什麼，衡量標準是什麼。也就是說，不光告訴員工要幹什麼，還要寫清楚：幹到什麼程度能得5分，幹到什麼程度能得4分。這樣員工對於自己的表現和相應的評估結果就會做到心中有數。
另一個關鍵的因素是考評人，考核一個人的不僅是上司，還可能包括其他部門的同級員工，還有比該員工級別高的管理人員。對於管理層的員工來說，評估人還包括部下。之所以不以上對下或者下對上的方式評估，就是因為考評人的組成決定了員工對什麼人負責，如果員工的考評人是他的直接上司一人，他隻要把這個上司搞定就可以了。但考評人如果由上級、下級、同級相關部門的人員共同組成，這個被考評的人就需要隨時處理好和所有人的關係。比如說員工滿意度的評分，就是由下級評估上級的，在員工滿意度評估中，大約有十來條與上級領導有關的問題，比如“你的上司是否公平公正地對待部下”、“你的上司是否與你保持良好的溝通”，等等。
與此類似，衡量一個管理人員的團隊合作精神時，考評人就是相關部門的經理和員工，比如前端市場部是為銷售部服務的，需要兩個部門密切配合，那麼市場部做得好不好，就由銷售部來參與考評。如果市場部提供的銷售工具、宣傳資料不夠水平，或者組織的相關促銷活動效果不好，銷售部就可以提出異議，而市場部人員的表現就不再是頂頭上司說了算，而必須由接受服務的銷售部來參與評價。換句話說，你給誰提供服務，就由誰來評估你，類似於一種內部客戶管理製度。
有了這樣一份崗位責任書，很多事情就不需要領導說明，員工都能自覺做到。在這樣的製度約束下，每個人就會逐漸明白：幫別人其實就是幫自己，因為你不知道哪塊雲彩會下雨。這樣團隊合作就成了員工自覺的行為，大家都會好好配合，把每一件事情做好了，才能得到大家的認同，評估時才能得高分，員工的心思就不會用在歪門邪道、投機鑽營上了。