在中國，職業經理人真正“職業化”才剛剛起步，我們可能看到了人家光鮮的一麵，卻並不知道他們背後的艱辛，以及真正需要具備的素養。作為過來人的高建華對此有專門的論述。
未來5年（2005～2010）中民營企業最重要，也是最艱巨的一項工作就是在企業裏建立職業經理人體係和製度，這一關過不了，很多企業的發展就會受到製約，甚至停滯不前。那麼5年的時間對於民營企業家和經理人來說都能做些什麼？如何才能避免重演企業家與經理人之間一幕一幕的“悲劇”？從哪些方麵入手才能找到解決問題的“鑰匙”？這就是我們今天要探討的話題。為了把複雜的問題簡單化，我把不妨把問題“拆開”來分析，因為針對某一個具體的問題采取措施相對容易一點。
經理人考評問題
如何在招聘經理人之前把好關，就涉及高級經理人的考評和聘用機製問題。很多民營企業家在招聘高級經理人時，普遍存在“感情用事”的習慣，經常會“一見鍾情，相見恨晚”，一陣“海誓山盟”之後就趕快把人“搶”過來了，雙方迅速進入“蜜月期”，試圖通過“先結婚，後戀愛”的方式逐步建立感情，結果可想而知。
我們看看跨國公司在招聘高級經理人時有一項Reference check，即從候選高級經理人曾經服務過的前麵幾個企業那裏了解情況。通常在三個層麵上展開調查，一個企業至少需要6個樣本，即選擇兩位過去的同事、兩位過去的下級員工、兩位過去的上級領導，請他們就候選人的優缺點進行分析，對候選人工作上、技能上、性格上的長項、短項、最無法接受的習慣等問題進行回答。如果被調查人員拒絕回答候選人的缺點，該樣本作廢，重新調查新的樣本，直到被調查人員公正地談出候選人的優缺點為止。另外，對於比較重要的崗位，很多跨國公司還會委托獵頭公司對候選人進行心理分析和性格分析，看候選人的價值觀、個性、心態是否與雇主的要求吻合。通過這種客觀的分析，雇主可以判斷候選人是否存在與公司價值觀、工作方式相衝突的地方，自己也清楚了本身的性格特點和所適合的崗位。
當職業經理人初步考評通過了，就要進入崗位責任書和年度評估的“談判”階段，即在經理人加入公司之前明確他/她的主要崗位職責是什麼、將如何被評估、評估參數是哪幾項、評估標準是什麼、評估人有哪些、是否有360度評估、幾次階段性評估的時間安排，等等。這些工作做好了，經理人才會按照評估標準去“表演”，在規定的舞台範圍內，按照自己的意願享受充分的“自由”，完成好本職工作。我想大家都知道這樣一個道理，即“評估標準決定行為方式”，用更通俗的說法就是“屁股決定腦袋”。
職業經理人素質問題
另外一個不容回避的問題就是很多經理人還不夠職業，還不知道為了職業經理人的名譽“而戰”，當然這與很多民營企業的考評機製有關。對於在跨國公司工作的職業經理人來講，一旦出現道德方麵的問題，就失去了職業經理人資格。大家絕對不敢拿自己的職業生涯當兒戲，隻要一天不離開某公司，就要對該公司忠誠。
跨國公司通常從四個方麵來衡量一個職業經理人是否稱職：
1.業務方麵。經理人必須圓滿地完成本職工作，比如銷售經理或總監要完成銷售額指標，而市場經理或總監則要對市場份額、市場地位、新產品創新等方麵負責。
2.用戶方麵。經理人在完成業務指標的同時，必須達成公司要求的用戶滿意度指標，以避免管理人員急功近利，以不負責任的態度對待用戶，不擇手段地完成任務，使公司的長遠利益受損。
3.員工方麵。管理人員都要對部下負責，讓部下在自己這裏做事愉快，有奔頭兒、有長進，能學到東西，而衡量這方麵的硬指標就是員工滿意度，經理人不能為了完成自己的任務而不顧員工的利益。
4.流程方麵，經理人要懂得按照“遊戲規則”出牌，遵守公司的各項規章製度，嚴格按流程辦事，既不能越位，也不能缺位。公司有什麼樣的基本要求，必須不打折扣地執行，而衡量這方麵的指標就是審計得分。
很多企業家都喜歡從業內“挖人”，特別是從競爭對手那裏“挖人”，這種人因為有行業經驗，所以上手快（同樣是浮躁心態所致）。但是也許這些企業家不明白，其實對於合格的職業經理人來說，他/她的價值是體現在管理方麵的基本功上，這種基本功使得職業經理人能夠在不同的行業和領域發揮自己的能力。