醫院有好的管理思路和科學先進的經營模式，還要有好的執行力和持續執行的韌性，無論你的藍圖描繪得多麼美麗壯觀，如果執行不到位，一切都是空談。醫院管理的執行力是很關鍵的一步，是從理論付諸實踐並產生預期效果的最重要的環節，有許多管理目標無法實現，我們在最後總結分析的時候發現，大多數時候不是戰略戰術的問題，而是執行的問題，執行不到位、不徹底、在執行過程中畏縮不前、缺乏堅忍的意誌和靈活應變的執行能力，由於各種因素的影響，導致執行不能達到預期目標。
執行還需要有韌性，好的執行力不是心血來潮，玩新鮮遊戲，必須要求保持其韌性，保證執行的連貫性。
掌握目標管理與過程管理的平衡
關於目標管理與過程管理，郎鹹平教授有一個非常精彩的比喻，在此我引用如下：“什麼是目標管理，我以大廚師炒菜為例，把魚香肉絲炒到了顧客滿意的程度就叫做目標管理，至於大廚師炒菜的方法，我們是不關注的。什麼是過程管理，我們把大廚師炒菜的步驟分成20個階段，也就是20道工序。第1個人切蔥花，第2個人切肉絲……第18個人倒兩勺醬油，第19個人把火開到600℃，第20個人炒三下。如果不好吃，就重新調整第2、第5、第9道工序；還不好吃，再重新調整第3、第7、第14道工序；依舊不好吃，再調整第18、第19道工序。就這樣，經過無數次調整之後，第1001次的流程終於能夠炒出跟大廚師一樣好吃的菜，在這個流程的要求下，蔥花的長度必須是1.1厘米，肉絲的長度必須是1.3厘米，醬油必須是兩勺老抽。以後就按照1001次調整的流程炒菜。每一個人都按照這個工序嚴格執行，至於魚香肉絲好不好吃這個結果，就不是我們關心的。隻按照流程辦事而不管結果，就叫做過程管理。”
目標管理與過程管理在管理學的範疇內有其特定的含義，在醫院，我們如何理解目標管理與過程管理，我套用郎教授對目標管理與過程管理的理解來說明一下：
我以病案管理為例，病案回到病案室再進行質量控製，對於病案的整個形成過程沒有進行控製，這就是目標管理。
什麼是過程管理，病案在形成過程中，要經過不同的人員來完成，有住院醫師、主治醫師、副主任醫師、主任醫師，還有護士、護士長、質控醫師、質控護士等，如果病案質量不合格，要找出是哪個環節的問題，進行不斷的調整和改進，這就是過程管理。
那麼說，目標管理與過程管理哪種管理方式更好一些呢？如果以上麵的例子為證，過程管理的優越性要遠遠大於目標管理。因為，病案一旦形成以後，再進行病案質量控製，對於不合格的內容，按照管理規定，病案在形成以後是不能進行修改的，這涉及一個病案真實性的問題。因此，目標管理隻能起到反饋的作用，也就是把現在病案的質量問題進行反饋，防止今後出現類似的問題。而過程管理的優勢在於，在病案的運行狀態，發現問題隨時可以修改、糾正，哪一個環節有問題，修改哪一個環節，這樣可以最大限度地保證病案回到病案室的時候是一份較為完整、合格的病案。
上麵我們說的是目標管理與過程管理在病案管理過程中的運用，在醫院管理中，不同的部門，如何合理運用目標管理和過程管理是很有講究的，也就是如何掌握目標管理與過程管理的平衡。
目標管理與過程管理的運用，在不同的管理部門，可以根據實際情況進行選擇，總的來講，過程管理的優勢在於管理過程的靈活性，能夠及時掌握環節信息，把可能出現的問題消滅在萌芽狀態，環節的修改、調整也相對容易把握，最終實現預期目標。目標管理的優勢在於，能夠激發管理人員的積極性和創造性。醫院的決策層，隻注重結果，不注重過程，對結果提出目標和要求，至於中間的操作層如何實現這個目標，決策層不去過問，這樣有利於操作者更加靈活、主動地改變一些執行方式，最終達到目標。
總的來講，從現代企業管理的經驗來看，結合醫院的實際情況，過程管理的優越性要更大一些，尤其是在臨床的質量管理中，過程管理是必然選擇，我們不能隻製定目標而忽視過程管理，一台手術，一個病人的康複，過程管理是最重要的，過程管理的嚴謹有序才能保證手術的順利完成和病人的最終康複。
醫學事業是一個特殊的事業，說他特殊就是特殊在麵對的主體是人，我們想一想，企業產出一個不合格的產品，這個生產流程可以推倒重來，損失的是錢。但是換作醫院就不一樣了，我們不能說這個手術失敗了，總結經驗再來一次，生命沒有第二次的機會！
多年的實踐管理經驗表明，隨著人們對目標管理和過程管理的不斷嚐試，過程管理的重要性和優越性相對於目標管理越來越明顯，在醫療活動中，過程管理能夠更好預防可能出現的問題。我們以手術為例，從一個患者入院起，主管醫生要對這個患者的整個治療過程負責，從入院的檢查到手術完成這個時間段就是一個過程管理，在這個過程中，患者的相關檢查、化驗、確定手術時間、手術當中的消毒管理、手術器械的準備、手術當中可能發生的意外預防等等，每一個環節都要嚴格審查，按照流程進行全麵控製，這樣就保證了一台手術在理論上的安全性，如果隻注重目標管理，而忽略每一個環節的監管，出現問題的可能性要大得多。
從目標管理到過程管理的逐步轉化是符合管理規律的，醫院管理者要有這個意識，多學習理論知識，我們在醫院管理的實踐中，無論是過程管理還是目標管理，都在運用中，隻是沒有上升到理論的高度，沒有形成一種固定的文化形式，通過管理知識的學習，我們可以掌握更加靈活地運用管理手段的技能，並且將這種技能和管理思想滲透到中層領導幹部的思想當中。掌握紮實的管理知識，對於安全管理、規範管理有很重要的意義。
在現階段的醫院，目標管理並不是完全不可用，在不同的部門，目標管理還有其發展的空間，我感覺，在一些行政職能管理部門、科研部門或者是對形成的後果可挽救、可預判的工作項目上，可以使用目標管理的方法，這樣可以鼓勵人們大膽創新，敢於嚐試一些新方法來完成工作，達到目標。
醫院是一個技術部門，技術人員占主導地位，真正掌握係統管理知識的人員非常缺乏，在後天的培養中，對於管理知識的學習也是零星的，不成體係的，這對於醫院這個高風險的行業是有巨大的潛在隱患。實踐也證明，每次出現醫療事故背後，總有管理的鬆散問題，醫院管理不僅僅是院長的事情，每一個科室都是一個管理單位，科主任對管理知識的掌握其實非常重要。但是，實際情況非常不樂觀，大多數科主任都是技術骨幹，對於醫學的學習很精細，管理就不懂了，這是目前全國醫院的一個共同現狀。因此，作為醫院管理的決策層，要注意中層領導幹部管理知識的係統培訓。
對於過程管理與目標管理的應用，我們還要不斷地摸索和總結，了解這兩種管理方式的特點，可以借鑒優秀企業在管理方麵的成功經驗。合理地把握這兩個管理方式的平衡。
掌握宏觀與微觀管理的平衡
醫院管理在方向性和常態性上要區別開來，掌握好宏觀與微觀管理的平衡，這是需要醫院管理者注意的問題，在我們的日常管理當中，會出現宏觀管理與微觀管理的交叉與混淆，造成管理的層次不清、職責不明，管理混亂的現象，醫院的決策層由於不能很好地聽到基層工作人員的真正心聲，對於出現的管理混亂現象既看不清，又聽不明，這對於醫院管理的決策會有很大的麻煩。
醫院的宏觀管理主要體現在醫院發展的方向性上，醫院走什麼樣的發展道路，醫院要建立什麼樣的經營理念，這是醫院宏觀管理的範疇，決策層要明確地告訴每一個職工，我們的明天是什麼樣子，我們應該如何努力達到我們的目標。
醫院的微觀管理主要體現在完成具體事務的細節上，執行層或者是操作層在完成決策層所製訂的目標時，要一個一個先完成好每一個小階段，把每一個小階段串聯起來，最後達到最終目標，在這個過程中，體現的就是微觀管理的內涵。因此，我們可以很清楚地看出醫院宏觀管理與微觀管理的內在聯係與區別。
那麼說，醫院決策層和執行層如何默契配合，合理完成，這就需要管理者很藝術地掌握二者的平衡性。
我們分析一下醫院決策層在宏觀管理的過程中需要注意的問題，前麵說到宏觀管理主要是方向性的問題，我們舉一個例子來說明：比如說我們要開展一項新技術，決策層要做的是組織相關人員論證該項技術的前瞻性，可行性，投入與產出的比例，需要配置人員的專業結構、知識結構，配置人員的數量，儀器設備的購進，以及該項技術可能存在的風險等等。說得再簡單一點就是，召集人員開會確定這項技術開還是不開，如果確定下來是開展，醫院的決策層就需要把具體執行交給相關部門，而不去參與太多的具體事務，這就是宏觀管理。但是，我們還要注意的問題是，宏觀管理並不代表醫院的決策層當“甩手掌櫃”，從此不過問此事，醫院決策層擔負的是主要領導責任，該項技術的成功與失敗與醫院領導是密切相關的，因此，對於整個技術的開展過程，醫院決策層主要在於監管，並且對於關鍵的技術環節要密切關注，還要進行各種周旋與協調，宏觀管理的本質並不是說製定了方向就甩手不管，放任自流，這是不對的，對於執行過程，也要適時、適度地參與進去，掌握一個平衡的度，才能最終達到目的。