2.崗位效率評定法：崗位的設定必須以工作充實、能充分調動和發揮職工最大的效率和效益為標準，確定崗位定員。采用滿負荷工作評定法，以6.5小時為有效作業時間標準，若企業人員素質低，也可采用6小時、甚至5.5小時為評定標準，使標準盡量硬性化。注意的是體力勞動、腦力勞動和看管勞動的評定時間標準應有所不同。總之，一定要建立這樣一個標準，否則崗位評定工作就難以展開。具體各崗位在質和量仍有區別，我們還可以采用定額標準和崗位工資標準。
評定工作中，發現有崗位任務不足，這個崗位就應該兼並或撤消。在定員設置時寧可少一個人工作緊一點，也決不可多半個冗員。因為按人的一般心理，多累一點多拿點錢，也不想隻坐在那裏拿半個月工資。兼崗並崗工作不是一下就能完成的，但這是勞動用工製度改革的發展方向。隻要我們有信心，在政策上給予扶持，一兩年後這一問題不難解決。
四、靈活設崗、引入競爭
現在實行的全員勞動合同製度也不能完全適應市場條件下的機動靈活的特點。一旦企業發生經濟性危機，職工沒有違反合同，您說先裁減誰？所以應將責任不大的技術難度小的生產崗位、部分輔助崗位定為臨時崗位，在企業的崗位定員總量中應明確固定工與臨時合同工（合同期一般為一至兩年）的比例。這樣企業一旦效益不好，首先辭退臨時合同工，而臨時崗位則由任務不足的固定生產人員代管，使定員調整工作能進退自如。
勞動定員標準製定好後，貫徹之前必須做好宣傳動員工作，使職工具有心理準備，也能促進職工生產積極性。對人多、工作少的崗位采用競爭上崗的辦法，但必須提高競爭的透明度，使人人都有危機感而受到鞭策。要認識到市場經濟優勝劣汰的法則是殘酷的。
對於機構的設置，我們堅持認為：事事有人管，不是部門管這一方針。隻要崗位定員理順好了，機構也隻是為便於分塊管理而已，不必作為問題探討。
新條件下的定員改革工作不能是孤立進行的，還必須以勞動人事、工資工作、安置企業富餘人員工作、勞動定額標準工作、成本管理工作統一起來，才能最終達到目的。在市場經濟體製下，定員工作也必須是一項動態管理工作，企業經營狀態發生較大變化時，定員標準也應作適度調整，以適應隨行就市的市場發展規律。所以定員管理工作是一項長期工作。改革分配製度的探索廣州電器科學研究所
我所作為一個與經濟建設密切相關的技術開發類科研機構，經過十來年的改革和發展，已經由單純的科研事業型，轉變為科研生產經營混合型。1996年，我所進行了現代科技企業製度改造，並且按照現代企業製度要求進行勞動、人事、工資製度改革，在分配上實行了以“綜合評價，效益優先，兼顧公平”為原則的薪酬分配製度。經過一年多的運行，取得了一定成效。
我們按創收能力製定薪酬辦法。全所分為創收類、部分（半）創收類和非創收類三種分配類型。又分為分所（公司）型與三產工貿兩種形式，部分（半）創收類也分為科技型與公益服務型兩種形式，總所管理部門為非創收類。
①創收部門實行薪酬總額與利潤掛鉤，以考核目標利潤來決定獎罰的分配方法；
②管理和帶有管理功能的業務部門實行以任務目標為考核標準的定崗、定員、定薪酬的分配方法；
③職工個人基本上效績掛鉤的崗位薪酬製。
對創收性的分所（公司），總所核定其當年上交利潤總額，並按一定規則核定薪酬總額指標。並對其進行以實際上交利潤總額為主的綜合考核，來決定兌現其實際薪酬總額。對超額完成上交利潤及綜合考核良好的，超額部分利潤，總所與部門分成，分成比例，向分妍（公司）傾斜；對未完成下達利潤指標或綜合考核不合格的，按欠額大小，扣減不同比例的薪酬總額；出現虧損時，隻發一定數量的基本薪酬。
對創收性部門，暫不實行全成本核算，實行定創收指標、定任務指標、定員、定薪酬總額的分配方法，在考核的基礎上兌現（或扣或獎）薪酬。對研究開發中心，則推行技術經濟責任製，實行崗位職能薪酬加成果獎勵與成果產業化利潤（或技術轉讓費）提成的分配方法。在研究開發階段，按月發放崗位職能薪酬，在成果鑒定後再給予一次性獎勵，這種獎勵不同於正常優秀科技成果獎，數目較大。產業化（技術轉讓）提成獎，係在成果產業化後（技術轉讓後）從獲利第一年起，連續五年，從利潤中提取一定比例利潤成果完成人。
對非創收性部門，實行與全所效益掛鉤的崗位薪酬製。首先按任務需要定崗，再以滿負荷運行定員，然後每季度對各部門任務完成情況及其管理（服務）質量進行考核，根據考核係數並按全所創收性分所（公司）的人均薪酬額的一定比例兌現（扣、罰）薪酬。
部門內部職工薪酬發放原則：各部門根據總所下達的薪酬總額，自行製定職工分配方案，報總所備案後執行。在薪酬分配中既要考慮崗位責任，更要充分考慮職工個人的工作績效，拉開差距，保證骨幹的收人，絕不能搞平均主義、吃大鍋飯。部門內部分配應留有餘地，以豐補歉，不至大起大落，一個財政年度結束根據綜合考核結果進行總結算，多扣少補。職工薪酬每月份兩次發放，兩次的發放比例由各部門自定。
所級領導的考核由職代會主席團成員評議，並聽取監察處意見後提出建議。副所長由所長參照建議予以考核審定。中層幹部的考核係數由所領導負責確定。創收性和半創收性部門的中層幹部薪酬係數1的部分回原部門按本部門人均數提取，係數以外的部分由總所發放。
按國家工改製度套改的職務等級工資，作為檔案工資，隻用於職工退休後計發退休費和調出所外工資轉移。
薪酬製度與往常的分配辦法最大的差別是：取消了“工資”和“獎金”的分界線，具體到個人，已不存在“工資”這一保底線。以往無論效益如何，在每月的發薪日，按國家文件定的工資數額會一分錢不少的得到領取，而今天，分所效益要是達不到指標，發薪日領取的薪酬就會低於往日，如果分所利潤出現虧損，發薪日領取到的數額可能會比其本人的檔案“工資”少，甚至可能就是生活費的數額（這種情況所內未出現過）。薪酬不再分為“工資”和“獎金”兩部分，而是把兩部分捆在一起，並按各人每個時期的實績考核結果予以兌現薪酬，進行動態操作。
經過一年多的實施，初步取得了以下成效。
1.分所領導普遍增強了當家的觀念，改過去工資由總所統一支付，計人分所成本，有利潤就拿獎金，無利潤不拿獎金，不愁沒飯吃的思想。效益好的時候，也不會分光吃光，留有餘地，以豐補歉。
2.分配政策向骨幹傾斜，大部分骨幹對自己的收人表示滿意，表明薪酬製度在拉開差距和穩定骨幹隊伍方麵是有成效的。
3.基層群眾對分配的心理承受能力較以前有加強，改變了過去憑職務、職稱、工齡取報酬的舊觀念，大家已逐漸接受按工作貢獻分配薪酬的新觀念。
4.增強了職工的責任感。現在人們的思想不再是圖清閑，而是怕沒活幹。在市場競爭激烈的當今，你不去主動找任務，不去積極開發新產品，不去積極開拓市場，你就會被社會淘汰。有部分同誌要求所內調動，理由是原部門工作量不飽滿。
我們認為這種薪酬製度還有它不夠完善的地方，例如：每兩個月結算一次效益，下達薪酬總額指標。因為不是每個部門都搞生產，有的部門承接的大工程合同，時間跨度兩三年，兩個月結算效益較麻煩，且不那麼準確。部門在分配中，具體操作繁瑣，工作量大,運作成本高。如何解決這些問題，使薪酬製度發揮更大的作用，充分調動職工的積極性,我們還要進一步研究完善有關製度的措施與辦法，並且在探索新的分配辦法“年薪製”。