建立層次管理製度是企業搞好以人為中心管理的有效途徑
隨著社會主義市場經濟的建立和迅速發展，企業之間的激烈競爭，使我廠所麵臨的形勢非常嚴峻，希望與困難同在，機遇與挑戰並存。要使企業在市場經濟大潮中站穩腳跟,必須強化企業的內部管理，強化企業內部管理的一個先決條件就是搞好以人為中心的管理。
我們根據馬克思主義科學地揭示人的思想和行為規律：“行動的一切動力，都一定通過他的頭腦，一定要轉變為他的願望的動機，才能使他行動起來”，從強化激勵和約束機製人手，在勞動製度綜合配套改革的基礎上，於1993年7月首先提出了在企業內部建立員工層次管理製度，並出台了《沈陽鼓風機廠員工層次管理辦法》。
一、實行層次管理的目的和意義
1.吸引人才，留住人才，鞏固這個有才能的群體；2.多勞多得，按勞分配，徹底打破平均主義；3.平等競爭“逼迫”成才，形成一種努力向上的氛圍；4.鼓足幹勁，發展生產，與企業結成命運共同體。
二、員工層次管理製度的基本模式
我廠製定的《員工層次定位管理標準》共分兩大部分。一是管理、專業技術人員層次定位標準；二是工人層次定位標準。
1.管理、專業技術人員層次定位標準核心層：核心層是指具有事業心和責任感，銳意改革，敢於探索新的工作途徑，在企業生產、經營、技術、管理活動中起決定作用的人員，定位的比例為管理專業技術人員的100石。
骨幹層：骨幹層是指具有事業心和責任感，勇於創新，銳意改革，在企業生產、經營、技術、管理等活動中起主導作用的人員，定位比例為管理專業技術人員的20%。
重要層：重要層是指具有事業心和責任感，勇於創新，探索新的工作途徑，能在企業生產、經營、技術、管理等活動中起重要作用的人員，定位比例為管理專業技術人員的40%。
一般層：一般層是指具有事業心和責任感，能夠對工作負責，在企業生產、經營、技術、管理活動中能完成本崗工作任務的人員，定位比例為管理專業技術人員的20%。
富餘層：富餘層是指在生產、經營、技術管理活動中業務能力較低，不能有效地完成或不能完成崗位工作任務的人員，定位比例為管理專業技術人員的10%。
2.工人層次定位標準
核心層：核心層是指在大、精、稀及關鍵設備和崗位上具有強烈責任心、事業心並具有高超技術、業務水平，對企業生產起著舉足輕重作用的人員，定位比例為工人總數的10%。
骨幹層：骨幹層是指具有較強責任心、事業心並具有一定技術業務水平，勇於創新，在企業生產的關鍵崗位上起主導作用的人員，定位比例為工人總數的20%。
重要層：重要層是指具有一定責任心、事業心並具有較高技術業務水平，在企業生產、工作崗位上起主要作用的人員，定位比例為工人總數的40%。
一般層：一般層是指在生產、工作崗位上有事業心和責任心，在實際生產、工作中能發揮自身作用的人員，定位比例為工人總數的20%。
富餘層：富餘層是指事業心、責任心較差，在企業生產、工作中無上進心，不能很好發揮作用以及技術、業務能力較低的人員，定位比例為工人總數的10%。
三、如何有效地實施員工層次定位管理製度
員工層次管理製度的根本屬性是一種競爭激勵機製，是從外麵給管理主體的一種壓力，使管理主體增強緊迫感、危機感。通過我廠四年來的實踐，我們的體會是有效實施員工層次管理製度需要掌握以下三個環節。
一是統一思想認識，增強工作自覺性，通過宣傳教育在思想認識上解決了三個問題：
1.員工層次定位不是憑空想象，主觀臆造的；2.員工層次定位管理製度是一種激勵製度；3.員工層次定位管理製度有利於促進生產力的發展。
二是必須遵循層次定位管理所確立的原則
1.實事求是的原則；2.德才兼備的原則；3.公平競爭的原則；4.動態互補原則；5.利益相關原則。
三是完善以員工層次定位管理製度為核心的管理體係
1.員工層次定位管理領導體係
由企業和基層二級組成，從企業方麵來講，建立企業員工層次定位管理工作領導小組。從基層方麵來講，建立基層員工層次定位管理工作領導小組。
2.員工層次定位管理考核體係
考核體係為：一般員工由基層單位負責考核，考核結果報人事部門審核，由基層領導小組掌握；科職管理人員的考核由人事部門會同基層單位共同考核，考核結果由人事部門掌握；工人生產組長在基層領導小組考核的基礎上由人事部門會同生產部門、工會進行複審並定位，考核結果由人事部門掌握。處職人員由人事部門負責考核，考核結果主管領導審核，由人事部門掌握。
層次定位考核的基本內容為兩項：德、能、勤、績綜合素質考核；在企業生產經營活動中所起的作用和做出的貢獻。客觀全麵地評價實際工作業績，考核按照《層次定位考核內容及評分標準》執行。
3.員工層次定位管理的利益分配製度
員工層次定位與利益分配掛鉤。因此，企業在確定利益分配時，要以層次定位為主線，在製定各種福利待遇及工資晉升、獎勵等辦法時要向高層傾斜，真正體現對企業貢獻不同，所確定的層次不同，因而所享受的待遇就不同，有利於促進員工奮發向上。
一是完善了競爭激勵機製。員工層次定位是以員工的德、能、勤、績等方麵的綜合素質和企業生產經營活動中所起的作用為根據，因此，員工層次定位不受年齡、獎勵、文化程度和職務限製，不以一時一事論英雄，用其人，定其位，盡其才。通過層次定位達到了激勵先進層、推動中間層、鞭策一般層、淘汰富餘層這一目的。通過層次定位，促進了全體員工積極向上，推動了企業各項工作的開展，一九九五年完成工業總產值34078萬元、銷售收人35565萬元、利潤總額510萬元、出口創彙375萬美元。並獲得IS9001質量體係認證合格證書、國家頒發的三類壓力容器I級許可證和國家科委授予的應用企業領先獎。
二是利益分配上打被大鍋飯。員工層次定位管理製度與企業的分配形式緊密相聯。1994年我廠進行工資調整就明確規定按層次進行調整，工資調整分為五個檔次，每個檔次與層次相對應，最高增資額與最低增資額相差80元，在分配上打破了大鍋飯。在專業技術職務聘任上，企業明確規定：具"高級任職資格的若被正式聘任，必須是骨幹以上層次；具備中級任職資格若被聘任，必須是重要層以上，否則不能聘任。在住房分配，授予榮譽稱號等方麵均與層次掛鉤。由於與各種待遇掛鉤，起到獎勤罰作用，深受廣大員工歡迎。
避免人才流失。近幾年由於國有企業不景氣，人才紛紛被挖走。我廠技術含量高，人才濟濟，更是成為眾矢之的。由於我們實施了層次定位管理，根據利益相關原則，使那些在企業生產經營活動中起主要作用的人才在工資、獎金、住房等待遇方麵得到更多更高的寒裹。比如：我廠在工程技術人員中開展評選有突出貢獻的科技人員活動，根據對企業貢獻大小分為三個等級：一等享受每月50元廠內津貼，住房、市內外公出享受教授級高級工程師待遇；二等有顯著貢獻的中青年科技骨幹，享受每月50元廠內津貼；三等有顯著貢舉的專業帶頭人也享受每月50元廠內津貼。通過評選獲獎的41名工程技術人員都是核心層。又如一九九五年市工人技術大賽我廠有6名工人參加比賽分別獲得技術大王、技術狀元和技術能手稱號，我廠在市裏重獎1萬元（大王）和5千元（狀元）的基礎上，又重複獎勵1萬元；對技術能手，又重複獎勵5千元。一九九五年我廠開展五大工種技術大賽對獲獎的十位第一名給予出訪美國的重獎。上述這些人才在層次定位上均為核心層次，這一係列重獎政策及工資政策，對穩定人才，吸引人才起到了舉足輕重的作用。1995年我廠技術人員調出23名，隻有4名中級技術職務，而且都屬於一般層和富餘層。