在財務信息係統的建設中，其平台基礎是通過華僑城集團公司與IBM公司合作，運用現代信息技術手段，建設華僑城集團信息控製係統，實現集團企業財務信息、經營信息、人事信息集中化，強化信息監控工作實現的。而在專業性財務信息監控，強化集團財務信息監控職能方麵，信息中心則組建了獨立的財務信息平台工作小組，多次召集有關部門進行專題研究，製定了信息平台工作方案。與國內領先的財務管理係統供應商金蝶軟件公司合作，全麵實施集團公司財務信息化平台的建設。2006年年底通過城區內光纖及互聯網實現了對部分二級企業財務係統的實時監控試運行，並於2007年開始對集團下屬企業實施大範圍的企業財務數據監控。
二、秉承價值理念，確保資產的有效增值
作為一家國資委下屬的國有企業，華僑城擔負著國有資產保值增值的責任，而作為一家以資本為紐帶組成的多元化企業集團，華僑城本身也需要依靠資本的不斷增值來支持多元產業的發展。
（一）投資管控，加強投資可行性分析
在跨區域擴張的過程中，由於良好的品牌口碑和“旅遊+房地產”的商業模式，華僑城可選擇的投資項目很多，因此合理地選擇風險和收益符合集團要求、能夠實現企業資產增值的項目就變得十分重要。因此，對於集團各板塊新設項目，集團財務加強了項目投資可行性分析，在確保收益前提下，嚴格控製投資規模。
華僑城製定實施了一係列製度與流程，確保全過程管理投資活動。華僑城集團2007年先後出台實施《華僑城集團公司投資管理辦法及執行流程》《華僑城集團公司新項目投資決策管理規定及執行流程》《華僑城集團業務撤資決策管理規定及執行流程（試行）》等製度，有力規範了集團各項投資與撤資活動。
在製度規範的基礎上，華僑城實行投資決策集權管理。華僑城集團規定：股權投資與撤資以及涉及土地使用權的投資，均需得到集團總裁辦公會批準方可實施；2000萬元以上的固定資產、無形資產投資，由集團總裁辦公會批準，2000萬元以下的固定資產、無形資產投資，原則上由實施企業的子公司董事會批準，但在董事會審議前，集團產權代表應事先書麵報告集團，得到集團的批複意見後，再代表集團在董事會發表意見和行使表決權。這些規定的執行，從源頭上保證了集團對所有投資活動的掌握和控製。
根據華僑城集團對新項目投資決策管理規定及執行流程的要求，集團公司和所有下屬公司所發現的投資機會，必須首先上報集團公司總裁辦公會議。由集團公司總裁辦公會議根據項目投資規模、複雜性和戰略方向，確定該項目投資決策權限。對需要集團公司決策的投資機會，由集團公司總裁辦公會議指定一名分管副總裁負責。對於不需要集團公司決策的投資機會，移交集團公司的相關子公司進行研究，在董事會決策時，由集團公司派出的產權代表代表集團利益投票。
（二）強化審計，保障集團權益
華僑城集團總部的定位是“控股+戰略+運營”型，對於下屬企業，雖有一定的運營管理職能，但是對於其日常運營的管理是充分放權的。因此，為保證集團資產能夠有效增值和利用，華僑城非常重視審計工作，以保障集團的權益。
華僑城集團公司自成立以來一直非常重視內部審計工作，隨著華僑城事業的不斷發展，內部審計工作不斷得到強化。2000年年底實施“科爾尼方案”後，審計部作為集團公司對全資、參控股子公司資產運行、資本運作以及經營管理和財務收支等情況實行監控的一個重要的獨立部門。
隨著管理手段和理念的提升，華僑城的審計已經由傳統的財務審計，發展到包括管理審計和財務審計兩個方麵。管理審計主要審計業務流程的合理性、有效性，以及流程的執行情況；財務審計主要審計財務收支、資產、負債、權益等與賬麵的相符情況。其中財務方麵的內容仍是審計工作的重點，因為財務指標是評估下屬企業業績的核心，隻有保證財務數據的完整和準確，才能實現有效的評估和計劃。
華僑城集團內部審計是集團公司審計部門通過對集團公司全資及參控股企業有關經營管理流程和財務數據的調查分析，發現全資及參控股企業在內部控製上存在的問題，提出建議並監督執行的一種內部管理控製活動。
在審計的周期和覆蓋範圍方麵，華僑城一是實施定期不定期審計製度。集團對主要的全資及參控股企業，每半年審計一次；其他全資和控股企業單位，每年審計一次；參資但不具有控股權的企業，根據實際情況進行不定期審計。二是實施審計範圍全覆蓋。在審計範圍方麵，集團審計部門除要求對子企業進行審計外，還要對集團職能部門執行各項管理規定和流程情況進行審計監督。在審計內容方麵，企業一把手離任，審計部門一定要進行離任審計；企業負責人在任中，審計部門每年要挑選一兩家企業，對企業負責人進行任中審計；財務總監輪崗，審計部門要進行經濟責任審計。
內部審計除了發現問題外，還要提出建議，幫助被審計單位解決問題，對於重大問題，可擴大審計範圍。現場審計結束後，審計組就審計報告征求被審計單位意見，並進行協調，最後將審計報告提交集團公司。
對於重點項目公司的建設，華僑城的審計工作就更為具體和集中在財務方麵的內容上，具體的審計重點包括：
項目公司資金使用情況、計劃與預算的執行情況；
項目公司內部控製製度的完善和執行情況；
項目公司的財務核算情況；
工程項目招投標情況；
工程項目經濟合同實施情況；
工程項目設備、材料采購及管理情況；
工程結算情況；
工程成本控製情況；
銷售與收款情況。
隨著華僑城集團跨區域、跨行業發展戰略的穩步推進，處於外地的綜合性重點項目建設業務量大，審計監督工作極為重要。為適應項目建設需要，2007年起，集團開始實施審計派員製度，由集團派出內部審計工作人員，深入到處於建設期的重點項目公司，對項目建設進行過程審計監督，直接向派出單位的審計部總監負責，每半個月提交一份報告，及時對發現的重大事項進行彙報。項目建設的審計工作從事後走向事中和事前，有效地促進了項目建設規範操作，防範經營風險。
三、關注日常資金管理，提升資源使用效率
華僑城日常經營活動中涉及大量的資金審批和往來，雖然資本雄厚，但是華僑城注重從細節入手，關注日常資金管理，積極提升資金使用效率，優化資源配置。
在資金占用管理方麵，華僑城集團對企業實行資金有償占用，對被占用的資金，自實際占用資金之日起按資金占用費率計算資金占用費，資金占用費按季收取，對於逾期繳納的，按相同費率收取滯納金。為了強化企業的資金占用管理意識，華僑城還將資金占用情況和資金占用費繳納情況納入企業班子成員的年度業績考核之中。
在資金利用方麵，華僑城集團要求各下屬企業按成本費用類別，建立成本費用控製責任製，實施全員、全過程成本費用控製。通過戰略采購、采取節約化高效的JIT精益生產管理製度、加強生產設備的TPM管理（全麵生產管理）、嚴控人工成本等多種方式，節流增效。
在資金審批管理方麵，華僑城采取分工負責、逐級報批製度，任何資金審批事項均不得越權審批、越級審批。華僑城對主要資金審批權限規定如下。
1.預算內開支的審批
預算內開支是指各預算年度經集團公司總裁辦公會議核準的集團公司預算中列明的費用支出、固定資產購置等，含年度預算及單項預算，其用途、資金限額、支出範圍、管理權限應明確無誤。已批準的預算內支出如不全部滿足以上條件，按預算外支出審批。
（1）部門包幹經費由部門控製使用，分兩個檔次進行審批：人民幣1萬元以下（含1萬元，下同）的支出由經辦部門提出申請，報財務部核準；1萬元以上除上述流程外，需報主管副總裁審批。
對事前已報主管副總裁批準的費用開支，在資金審批程序中不再報主管副總裁審批，憑報批件由財務部審批即可。實際執行內容若與報批件的規定不符，需報主管副總裁重新審批。
（2）工資、常規性福利開支由申請人提出申請，經相關業務部門會簽後，由財務部核準。
（3）附屬機構經費、專項費用及預算內其他支出分兩個檔次進行審批：人民幣2萬元以下由經辦部門提出申請，管理部門會簽，財務部核準；2萬元以上除上述流程外，需報主管副總裁和總會計師聯合審批。（4）各部門行使公司賦予的部門職責所取得的各項收入，由集團公司統一管理，不得直接列支各種費用。
2.預算外開支的審批
預算外開支指除預算內開支以外的開支，實行從嚴控製，在實際開支前，分三個檔次進行事項審批：人民幣2萬元以下的支出由經辦部門提出申請，經相關業務部門和財務部審核後，報主管副總裁和總會計師聯合審批；2萬元至50萬元除上述流程外，需報總裁批準；50萬元以上除上述流程外，需報總裁辦公會批準。
3.捐贈的審批
公司對外捐贈分兩個檔次進行審批：20萬元以下由經辦部門提出申請，經相關業務部門、財務部、主管副總裁和總會計師審核後，報總裁批準；20萬元以上除上述流程外，需報總裁辦公會批準。
4.投資及擔保的審批
所有的投資項目包括短期投資和長期投資，以及公司擔保事項，均由經辦部門提出申請，經相關業務部門、財務部、主管副總裁、總會計師及總裁審核後，報總裁辦公會議批準。
5.融資的審批
融資包括銀行借款、發行短期融資券、發行債券等活動，分兩個檔次進行審批：人民幣5000萬元以下由經辦部門提出申請，經相關業務部門、財務部、主管副總裁和總會計師審核後，報總裁批準；5000萬元以上除上述流程外，需報總裁辦公會批準。
6.資產處置的審批
（1）壞賬的核銷和投資的處置，由經辦部門提出申請，經相關業務部門、財務部、業務主管領導、總會計師及總裁審核後報總裁辦公會批準。
（2）固定資產的處置。固定資產的處置包括報廢、轉讓等事宜，分四個檔次進行審批：原值1萬元以下由經辦部門提出申請，相關業務部門審核後，報財務部審批；原值1萬元至10萬元除上述流程外，需報主管副總裁和總會計師聯合審批；原值10萬元至30萬元除上述流程外，需報總裁批準。原值30萬元以上除上述流程外，需報總裁辦公會批準。
此外，由總裁直接主管的部門，需聯合審批的事項由總會計師審核報總裁批準。已經總裁辦公會審議通過的事項，在資金審批程序中可不再報總裁辦公會批準，由總裁核準即可。若有緊急的資金開支事項，由於審批人在外出差而無法簽批時，若審批人有授權書，由授權人審批，若無授權則電話請示審批人同意後先辦理開支手續，並由審批人回來後補辦簽批。
保障管控力度的財務製度設計
一、財務管理的核心體製：超越產權關係的總監製
華僑城對下屬公司的財務管理，在體製上是通過超越產權關係的總監負責製實現的。華僑城集團企業下屬企業的財務總監在符合公司法人治理結構要求的前提下對集團總會計師負責，實行雙重領導和管理，除接受本企業管理外，同時依據相關辦法接受集團財務部的業務指導與監督以及集團審計部和人力資源部的管理與監督。
在華僑城各級（子集團、重要子公司、重點項目公司）財務總監職位說明中，財務總監的最終上級都明確規定為集團的總會計師，並以這一權利線為基礎，建立了有效的財務總監例會彙報製度。集團總會計師定期召開財務總監例會，各企業財務總監向總會計師及集團財務定期彙報企業重大財務事項進展、企業財務狀況和經濟效益等情況，通過例會製度，進一步加強了集團公司對下屬企業的實時財務監控，確保集團信息對稱，強化了集團財務控製力。
華僑城的財務總監製是其控製下屬企業的主要組織手段，因此財務總監的任免、職責設計、業績評估和薪酬等都有集團公司直接參與。
1.在職務任免方麵
華僑城集團規定，設立財務總監的公司，其經營班子成員中不得設立與財務總監職權重疊的副總裁/副總經理，財務總監的選拔和任免程序為：
已設立董事會的集團獨資公司和控股公司的財務總監，經征求集團（出資人）同意後，報董事會批準，按集團有關規定辦理任免。
集團參資企業，根據公司章程規定，由集團委派財務總監的，經集團（出資人）同意後，報董事會批準，按有關程序辦理任免。
沒有設立董事會的獨資公司的財務總監，由集團公司按有關程序直接委派或任免。
上述企業的財務總監由集團總會計師、人力資源部、財務部組織考核、選拔、推薦，並按相關程序任免。
財務總監的選擇從財務總監候選人中擇優聘用。財務總監候選人原則不少於3人。候選人優先從集團後備人才隊伍中選拔，由所屬公司、集團財務部等相關部門推薦；也可從集團其他所屬企業中選拔；或者經批準後進行社會公開招聘。
2.在職責權限方麵
財務總監的職責設計由集團負責。財務總監正式履職前一周內，集團總會計師、財務部、人力資源部在征求財務總監意見後應下達職位說明書。明確其工作內容、職責權限，並以此作為其工作指導原則以及今後考核、獎懲的依據。
財務總監作為企業財務的主管負責人，也是企業財務管理監督的主要責任人，主要職責包括：企業會計基礎建設、財務管理與監督、財會內控機製建設和重大財務事項監管等。
3.業績評估方麵
集團代表管理委員會下設財務總監考核委員會，該委員會由集團總會計師牽頭，由集團財務部、人力資源部、戰略發展部、審計部等部門負責人及其他相關人員組成，負責對企業財務總監進行定期業績考核，並將考核結果上報集團總裁辦公會批準後，作為對財務總監進行獎罰或崗位輪換的依據。
每個會計年度結束後，集團組織對財務總監進行業績評估。財務總監述職報告應報送集團財務總監考核委員會，以便對財務總監履職情況做出客觀評價。財務總監述職應當圍繞企業當年重大經營決策、財務狀況、資產質量、經營風險、內控機製、資金調度等全麵報告本人的履職情況，對本人在其中發揮的監督製衡作用進行自我評價，並提出今後的改進措施。
財務總監業績考核評估分為年度業績考核評估和任期業績考核評估。年度業績考核評估應當結合企業年度財務決算工作和下一年度財務預算工作，對財務總監年度業績進行評估；任期業績評估應當結合企業負責人離任經濟責任審計工作，對財務總監任職期間的業績進行評估。
4.薪酬方麵
集團人力資源部直接負責對子公司財務總監的薪酬製定、獎金方案、年度考核，並將非上市公司財務總監的薪酬從子公司收到總部統一發放。財務總監的薪酬由基本年薪、獎勵年薪與福利構成：
基本年薪根據集團或董事會確定的標準由企業按月發放。
獎勵年薪根據財務總監業績考核評估結果，結合董事會批準的分配方案，確定財務總監獎勵年薪標準。
福利是指社會保險、企業年金、補充醫療、車補、通訊費用報銷等，根據國家規定和企業有關製度執行。
除以上規定外不得領取其他工資性收入。
二、財務管控的兩大手段：財務分析和年度計劃
對於多元化企業集團而言，資源分配權力是集團公司對下屬企業進行管控的管理基礎，而這一決策的製定和實施則是通過財務分析和年度計劃來實現的，這兩項工作也就成為華僑城財務管控的主要手段。