作為多元化的企業集團，華僑城既有上市公司、獨資子公司，也有以資本為紐帶，與合作夥伴共同設立經營的項目公司。財務管理是企業資源配置的核心係統，特別是在複雜的股權關係中，設計科學的財務管理體係是保證下屬企業戰略執行一致性和有效性的重要保證。
“管家”到“管控”財務管理沿革
華僑城財務管理模式的改變與其發展戰略和模式的變化具有一致性。隨著華僑城發展戰略和經營模式的變化，其職責和功能也隨著企業的發展不斷調整，從當年的開發區建設指揮部，到多元化企業集團，再到跨區域發展，華僑城在多元化和跨區域發展的過程中不斷成長，因此其財務管理的沿革也可以依據這一線索，劃分為三個階段。
一、第一階段（1994年之前）“管家模式”的計劃財務部
從華僑城建設指揮部成立起，財務管理部門便是華僑城的一個重要職能部門。華僑城建設指揮部成立之後，設立的“五組一室”中，就有計劃財務組的身影，1986年成立華僑城經濟發展公司後，正式設立了計劃財務部。
從成立直至1994年，華僑城的發展以開發區建設為核心，企業發展的資金以自身積累為主，積極探索以自身的土地和政策資源為核心，搭建更好的招商平台，業務範疇局限於本地。在當時政企合一的體製下，華僑城的財務管理並沒有很強的主動性，因此財務管理的主要工作是保障企業運營的平穩和保證企業的財務安全，進行合理的財務規劃和核算，保障企業運營，因此可以算是一種“管家”式的財務管理，或者說，談不上有成熟的財務管理。
這一階段，由於深圳的特區地位，區域內的企業發展迅速，思維靈活，華僑城財務管理雖然還處於計劃財務的被動管理階段，但積累了相當豐富的經驗和人力資源，為適應企業的進一步發展積累了資源。
二、第二階段（1994～2005年）變被動為主動的現代財務管理階段
1994年華僑城開始進行機構改革，作為華僑城成立以來第一次重大的機構改革，這次改革結束了華僑城政企合一的管理體製和組織機構，計劃財務部也更名為財務部。名稱的改變僅僅是一個開始，伴隨著華僑城發展模式的變化和總部定位的改變，其財務管理的職責和定位也開始改變。
從1995年開始，華僑城開始進行經濟結構調整，啟動了突出主業的工作，經過調整，形成了以家電、旅遊和房地產三大產業為核心的綜合性產業集團。為了適應企業多元化產業的發展，華僑城先後出台了產權代表、財務管理、投資項目審批、資金審批、派出財務總監、公司規範化改革等措施，形成了以資產為紐帶的母公司管理模式。
根據1999年製定的“華僑城憲章”的描述，集團公司的職責是：“根據資本經營和企業的經營性質定位，具有財務投資和產業統籌的雙重角色，主要行使投資決策、資本經營、子公司監管、資金資產管理和戰略管理等職能。”2000年科爾尼公司為華僑城製定的谘詢報告中，也將華僑城總部定位於“控股/戰略”型，即主要進行戰略層次的規劃和資本運作活動。隨著總部職責的轉變，華僑城財務部職能的主動性大大增強，在基本的財務管理基礎上，還要進行財務指標的評估和財務信息的分析，為集團的戰略規劃提供支持。經過規範化界定後的財務部門職責如下：
財務製度和人員管理；
製訂、評估和管理下屬企業經營計劃指標；
投資管理；
製訂集團財務預算計劃；
資金操作管理；
管理集團總部資產；
集團總部會計核算；
集團內部財務信息統計；
財務信息化發展；
與政府部門工作聯係。
在這一新的模式下和職責定位下，華僑城的財務管理工作一方麵要保障集團對下屬企業的有效控製和支持，另一方麵也擔負起支持集團資本運作、搭建新的融資平台的工作。隨著企業的不斷發展、企業規模增大和涉及領域延展，華僑城在管理過程中對財務管理的需求不斷提升，並形成了清晰的財務管理框架。在明確主業、擴張發展的階段，華僑城對資金的需求也逐步增大，單純依靠內部的積累已經無法滿足企業發展的需求，對財務管理的融資需求也不斷提升。華僑城的財務和相關部門進行了統籌規劃，在康佳公司上市的基礎上，進一步將旅遊產業整合上市，組建了華僑城控股股份有限公司。
這一階段，華僑城的財務管理適應企業機製調整，其職責開始從企業運營保障更多地轉向集團層次的財務控製和資本運作，在華僑城形成多元化企業集團的過程中，起到了搭建平台、保駕護航的作用。
三、第三階段（2005年之後）增強管控的財務管理模式階段
2000年之後，華僑城開始了跨區域發展的步伐，在北京、上海、成都等重要戰略區域啟動了大型的綜合性房地產開發項目，這些項目投資巨大、不確定性高，其成敗決定著華僑城的未來。這些區外項目股權結構複雜，且投資決策和建設中的監督難度大，如何形成適應跨區域發展的組織架構，促成了對華僑城組織模式的進一步調整，也導致其財務管理的一個新的發展階段。
為了借鑒國內外先進的管理理念，通過管理創新，強化集團控製力，2000年華僑城集團聘請科爾尼公司進行集團戰略評估、業務流程、組織架構、薪酬方案和激勵機製設計。時隔五年之後，2006年，華僑城集團在推進跨行業、跨區域全國發展進程中，再次聘請科爾尼公司進行組織架構、監管機製、業務流程、薪酬管理以及品牌推廣梳理，建立了一套適應跨行業、跨區域發展的企業監管體係。在戰略管理上，明晰了定位與目標，強化了集團戰略統籌能力，成立了資產管理和戰略投資決策委員會、產權代表管理委員會和薪酬管理委員會，強化了集團發展戰略、經營計劃、資產監控、產權代表管理，相應地在財務管理的組織架構上，對以往財務管理的職能進行了調整，將下屬企業的產權管理工作轉移出去，加強了資金管理、財務信息統計分析的職能，並根據整個華僑城集團總部向著“戰略+控股+運營”的方向轉變，增加了對下屬企業財務總監管理製度建設和協助實施，加強重點項目投資財務評估和集團信息統計。
調整之後，華僑城財務部的主要職責分為會計管理、財務管理、資金管理、經濟統計、計劃投資和政府關係，同集團其他相關部門形成了合理分工、統一協調的財務管理體係。
在調整財務管理部門職能的同時，華僑城還從戰略和組織層次加強財務管控。對財務總監管理方法進行了升級，財務總監對集團總會計師負責，使之成為集團公司對下屬公司進行管控的核心；製定了新的財務授權管理製度，明晰總部和下屬公司之間的職責和權限；按照戰略部署製定預算計劃，並嚴格預算計劃的管理流程和執行，通過資源分配控製下屬企業的發展方向和步伐，保證集團戰略的實現。
此外，在項目投資評估和管理、內部審計等集團重點管控領域，財務信息和相關內容也成為其工作的核心。戰略、審計、法律等相關部門，與財務部門的工作緊密聯係在一起，通過這一係列從組織到流程的控製手段，配合職責明確、人員配備到位的職能部門，華僑城形成了既具有管控力，又不影響下屬企業正常經營的財務管控模式。
在本階段，為適應企業跨區域和跨行業發展的需要，華僑城集團一方麵進一步明晰財務部門的職責，在組織上適應總部定位的調整，另一方麵通過建立財務總監製度和建立更加完善的投資管理製度，對下屬企業強化管控，充分發揮財務管理在企業運營中的“中樞神經”作用。可以說，在2005年之後，華僑城能夠在一係列區外項目的建設中取得成功，與其科學的財務管理模式有著密不可分的關係。
平衡與價值並重的管理理念與實踐
一、穩健為先，控製擴張中的財務風險
華僑城抓住了市場機會並得以成長，但是在這一過程中，非常強調對風險的控製，對於華僑城這樣一個多元化集團而言，其擴張中的財務風險主要存在於如何對下屬公司進行有效的監管方麵。因此，對於其多元化的子公司和分布全國的項目公司，華僑城建立了完善的風險控製體係。
（一）完善流程製度，強化財務授權管理
根據集團戰略對加強集團總部控製力，加大總部對企業和重點項目重大經營、人員、重大財務事項的控製力度的要求，華僑城組織對各企業的財務製度進行整理與完善，其中最重要的是編製了《華僑城集團所屬企業財務授權管理辦法》，規範子集團及重點項目重大財務事項彙報管理。
在財務決策方麵，對於所屬企業應由其股東會、董事會決定的重大財務事項，集團公司派出產權代表，按照集團公司批複發表意見、行使表決權。集團公司所屬企業財務授權事項報告責任人為集團公司派出產權代表之一，依以下順序確定：總裁（總經理）的集團公司派出產權代表、董事長、首席董事。所屬企業財務總監協助。
對於不同類別的財務活動，華僑城根據其重要性分別實行審批、備案和定期報告三種管理方式，對一些項目禁止下屬企業開展。
1.對外投資方麵
（1）集團公司所屬企業股權投資活動應遵守集團公司有關規定，集團公司所屬企業重大股權投資應報集團公司審批。
（2）集團公司所屬企業全部風險投資需報集團公司審批或備案：
集團公司所屬企業從事股票、基金、債券、外彙買賣（不含具有真實貿易背景以套期保值為目的的外彙買賣及遠期結售彙）、期貨以及委托理財等對外投資業務應報集團公司審批。
集團公司所屬企業發生的具有真實貿易背景以套期保值為目的的外彙買賣及遠期結售彙應報集團公司備案。
禁止集團公司所屬企業對集團外企業開展委托貸款投資業務。
（3）集團公司所屬企業其他對外投資需報集團公司審批。
2.對外融資方麵
（1）集團公司所屬企業重大融資行為需報集團公司審批，包括：
全部的發行股票、債券的融資項目。
集團公司所屬企業單筆金額超過5000萬元（已列入董事會批準的年度融資計劃中的款項除外）的借款，需報集團公司審批。
（2）集團公司所屬企業其他融資項目需向集團公司按月定期報告。
3.內部投資方麵
（1）集團公司所屬企業一定規模以上的技術改造、固定資產購置、新產品開發等內部投資重大內部投資項目需報集團公司審批。
（2）集團公司所屬企業在公曆年度內累計金額超過2000萬元（已列入董事會批準的年度預算中的項目除外）的內部投資，需報集團公司審批。對同一或相關資產分次購買或支出的，以其累計數計算。
4.非經營性債權債務方麵
（1）集團公司所屬企業與集團內企業的非經營性債權、債務資金往來及通過委托貸款等形式進行的借款，單筆金額超過2000萬元，需報集團公司備案。集團內企業為集團公司下屬所有合並報表的企業，集團公司所屬企業與其下屬並表單位的資金往來除集團公司有特殊要求外，無須備案。
（2）集團公司所屬企業與集團外企業的非經營性債權、債務資金往來，在公曆年度內對同一單位的債權或債務往來累計發生額超過2000萬元，應報集團公司審批；在餘額超過5000萬元時，應報集團公司備案。
5.重大資產處置方麵
集團公司所屬企業重大資產處置需報集團公司審批，包括對外股權投資、高風險投資處置，資產賬麵原值高於2000萬元的無形資產、固定資產等資產的處置，以及資產減值準備財務核銷應按照集團公司有關規定進行審批或備案。
6.擔保抵押方麵
（1）禁止集團公司所屬企業向集團外企業提供任何形式的擔保。向集團內企業提供的擔保需報集團公司審批。
（2）集團公司所屬企業在融資及經營中需提供其所屬的固定資產抵押、股權質押等事項，涉及資產原值超過5000萬元的，應與融資、經營事項一並報集團公司審批。
（3）集團公司所屬企業提供的擔保及抵押到期、延期或發生承擔連帶責任、抵押物被強行處置的情況，應報集團公司備案。
（4）集團公司所屬企業未到期的擔保合同，如有明顯跡象表明有可能承擔連帶清償責任或損失責任，應報集團公司備案。
7.訴訟與仲裁方麵
集團公司所屬企業發生的標的額為100萬元以上的重大訴訟、仲裁事項應向集團公司定期報告。
8.大額存貨采購方麵
集團公司所屬企業一次性購入存貨超過其當年度預算存貨購入總額或上年度實際存貨購入總額10%（兩者孰低原則）以上的，應報集團公司審批。
9.大額賒銷方麵
集團公司所屬企業對單個客戶一次性賒銷金額超過2000萬元或應收賬款餘額超過5000萬元的，均應向集團公司定期報告。
此外，集團公司所屬企業重大會計政策、財務製度的製定或修訂，按集團公司會計政策、財務製度有關管理規定報集團公司審批或備案，以及集團公司所屬企業發生的可能影響集團及企業戰略規劃目標及經營目標實現的其他重大財務事項，應報集團公司審批。
（二）關注風險控製，強化風險管控
隨著華僑城跨區域、跨行業擴張，以及綜合性項目的開發，項目的複雜性和管理難度大大增加，因此華僑城對下屬重點項目公司的風險管控是基於潛在風險點的控製，並且十分重視其中的財務風險控製。
在關注內部整體風險的基礎上，華僑城建立了集團全麵風險管理領導小組，對集團開展風險管理工作的整體協調和管理，並對重點財務風險進行全麵的梳理。
（1）根據國資委新出台的《中央企業全麵風險管理指引》，集團公司成立了全麵風險管理領導小組。在該小組的領導下，集團相關職能部門對重點子集團開展了以防範風險為目的調研工作，通過調研，清楚自身存在的問題和潛在的風險，便於通過製度建設和流程的完善，以及采取必要措施防範經營風險和財務風險。
（2）加強對集團區外企業的監控和管理，確保區外投資的安全有效。華僑城對集團的區外企業進行了詳細調查和摸底工作，要求區外企業要特別重視監督，防範財務風險，在此基礎上推整合求發展、上管理增效益及多融資促雙贏。通過對區外企業的調研工作，使各區外企業認識到成績和不足，並積極采取應對措施，為區外企業安全高效地發展奠定基礎。
（3）加強企業成本費用控製，提高企業經濟效益。根據集團對加強企業成本費用控製的要求，加大了對所屬企業成本費用檢查的力度，並要求企業在年底報送本企業在成本費用控製方麵的專題報告，重點闡述企業在當年控製主要成本費用所采取的措施，總結取得的成效，對存在的不足提出擬采取的措施，通過對企業成本費用控製的分析，使集團更有針對性地製定措施，降低企業經營成本，轉變增長方式，提高經濟效益。
（4）嚴控存貨、應收賬款等資產管理，確保資產安全。集團對各企業的存貨和應收賬款等指標建立了動態監控管理，並列入業績考核目標。要求各企業嚴控存貨、應收賬款等指標的增幅，積極采取各項措施提高周轉率，降低資產運營風險。
（5）規範上市公司財務對外信息的編製和披露工作。華僑城集團有三家上市公司，加強對上市公司信息披露工作，特別是與公司財務信息有效銜接，對保護公司股東、債權人及其他利益相關人合法權益，維護公司的良好形象有著十分重要的意義。集團為此專門召集上市公司董秘及財務總監，就如何進一步規範上市公司的信息披露展開經驗交流和探討，確保財務信息采集和披露的準確及時。
（三）搭建信息係統，通過財務信息係統實時監控
在華僑城發展初期，由於基本以深圳本地為主，財務信息的采集相對容易，因此對信息係統的需求並不高。但是隨著華僑城的跨區域發展，區外項目的監管成為企業發展中的重點風險控製點。在科爾尼2005年的谘詢中，信息管理被提升到四大監管手段之一的地位，華僑城開始大力發展信息係統。由於財務信息在管理中的重要地位，其在信息係統的建設中進展較快，成為新的財務管理體係的重要組成部分。
2006年，依照科爾尼創新管理模式方案，華僑城集團進一步明確了未來信息工作的戰略地位和指導意義，提出“重點強化信息管理監管手段，建立覆蓋全集團信息係統”戰略舉措，強力推進集團信息係統建設工作，努力實現集團公司對各級所屬企業的實時監控和有效管理，並將“盡快建立財務信息化平台，運用信息化手段，實現集團公司對所屬子集團財務運行實時監控和管理，提高管理效率”，作為當年工作的重點。當年，華僑城集團組建獨立職能管理部門信息中心，形成集團領導分管主抓、信息中心專人負責、下屬企業齊頭並進的信息化工作格局；成立信息係統建設領導小組機構，並由集團第一把手擔任組長，為集團信息化工作開展提供了強有力的組織保證。