（一）基於整體的財務分析
華僑城的財務分析是對集團公司整體和各子公司的經營加以評估和分析，發現和解決問題。由於華僑城的財務分析建立在財務指標分析的基礎上，從企業內部運營和外部環境角度分析影響財務指標完成情況的原因，因此其財務分析還需要戰略相關部門的參與，集團和重點子公司財務分析周期是每月一次，非核心企業每個季度一次。
在財務指標的選擇上，華僑城主要從風險控製和年度經營指標兩方麵出發，對集團的財務分析指標主要從集團公司資產管理角度和集團公司年度經營業績控製兩方麵出發製定，包括集團資產負債率、流動比率、速動比率和銷售、利潤完成情況。
對子公司的財務指標設計主要為控製和引導公司的發展，控製風險，實現集團戰略的需求，包括資產負債率、流動比率、速動比率，銷售、利潤增長率，銷售利潤率，以及庫存周轉率、應收賬款周轉率等。
（二）嚴格控製的計劃管理
根據加強集團控製力的要求，有效監控子公司的經營狀況、財務狀況、資金流動與重大財務事項，華僑城通過預算管理實施對所屬企業的事前監督，通過決算管理實施對企業的事後監督，然後通過對預算執行過程的監督、考核、實施事中監督，從而建立起一套科學完整的監督管理體係。在預算執行過程中，進行適時動態監控，定期進行預算執行分析並提出改進意見，確保集團預算執行到位。
華僑城集團公司和子公司的年度經營計劃、財務預算以企業長期戰略規劃為指導，同時綜合考慮宏觀經濟形勢、行業動態、市場動態、競爭對手動態以及以往的經營和計劃完成情況。
其中，經營計劃是對年度重大經營活動計劃和經營目標進行的係統安排，年度財務預算是反映預算年度生產經營情況的綜合財務報告，以全麵預算管理工作為基礎。在執行過程中，由集團公司戰略發展部組織收集子公司的財務信息和經營信息，跟蹤分析年度經營計劃執行情況，定期提出執行分析和預測報告，並提交集團總裁辦公會審議和提出行動策略。
經集團公司、子公司董事會批準的年度經營計劃目標和預算目標一經確定，原則上不做調整，如外部環境出現重大變化或集團總裁辦公會認為有必要調整計劃時，也應經集團總裁辦公會批準，子公司董事會決議通過後方生效。年度經營計劃和財務目標，是子公司經營班子業績考核的重要內容，通過嚴格的計劃手段，華僑城保證了下屬企業在既定的發展軌道上前進。
三、財務管理的發展方向：構建一體化管理平台
華僑城擁有三家上市公司，並且涉及多個行業，因此在財務管理方麵，其非常注重利用集團的綜合性平台，集中財力，在資金安全和風險防範的前提下解決企業發展所需的循環資金，確保集團發展戰略的實施實行。
由於旅遊業務的支持，華僑城的融資能力要強於業務單一的房地產企業。為解決集團房地產業和各大重點項目的用款需求，加強對房地產及重點項目的資金支持力度，華僑城在集團層麵通過多種方式優化資金配置，既保障了資金安全高效運行，又極大地支持了集團公司的戰略發展。華僑城集團公司與多家金融機構簽訂了戰略融資協議，以集團整體對外統一融資，一方麵降低了融資成本；另一方麵統一調配集團內部信貸資金，重點滿足區外新項目的資金需求。多年來，集團以穩健的財務狀況、出色的盈利能力、良好的信用，一直被多家金融機構評為AAA級客戶及戰略合作夥伴。
華僑城還積極探討多元化融資創新渠道，2007年繼續進行資產證券化融資方案，以租賃物業未來收益為信托標的，成功融資5.9億元。發行短期融資券也取得了較大進展。多元化的融資方式將幫助集團獲得發展資金，有效改善公司的負債結構，而且將大大降低單一依靠銀行融資的風險，降低財務費用。
在積極利用多元產業聯動平台的基礎上，遵循國資委集中優質主業資產做強做大上市公司的指導思想，為了使華僑城集團主營業務實現更好融合和更快發展，華僑城集團還開始積極爭取主營業務整體上市。在獲得國資委原則同意之後，公司董事會通過公開增發股票的決議，用於收購華僑城集團持有的13家公司的全部股權，擬募集資金數額不超過83億元，增發總股份不超過10億股。
根據計劃，此次增發向原股東全額優先配售，華僑城集團承諾按現有持股比例（47.7%）全額認購，此次擬收購的13家公司的標的股權評估淨值約為75.5億元，包括深圳華僑城房地產有限公司、上海華僑城投資發展有限公司、香港華僑城有限公司等，其中對香港華僑城有限公司、深圳特區華僑城水電公司和深圳華夏藝術中心三家公司，華僑城集團持股比例為100%。此次收購將使華僑城集團盈利能力最強的地產業務整體裝入上市公司。
酒店業務方麵，本次轉讓業務完成後，華僑城將持有深圳市華僑城酒店集團有限公司82%股權，並通過深圳華僑城房地產有限公司持有酒店集團18%的股權。據悉，酒店集團通過分公司直接經營威尼斯皇冠假日酒店，並控股深圳華僑城大酒店有限公司、深圳海景奧思廷酒店有限公司及酒店管理公司。
在整體上市交易完成後，華僑城將形成旅遊、地產、酒店和紙包裝四大完整業務模塊，並且各項業務關聯度較高，有利於發揮資源的協同效應。公司表示，本次交易完成後，公司的每股收益和每股淨資產等指標將會有較大幅度的提升。同時，由於資產規模和業務品種的多元化，公司的競爭實力和抗風險能力也得以增強，將使華僑城步入發展的快車道。
華僑城財務管理的啟示
一、在快速發展的衝動下，通過係統化的財務管理控製風險
華僑城在跨區域發展的時期正是中國房地產市場大發展的時期，但相對其他房地產企業的大規模擴張，華僑城以風險控製為核心的財務管理體係，對企業的項目選擇進行了嚴格的控製。如在2007年，華僑城僅以16億元在天津競拍下30多萬平方米建築麵積的地塊，對於一家淨資產數十億的公司來說，這樣的舉動顯得有些保守。但在2008年中報中，已經發展為以“旅遊+房地產”綜合項目為核心業務的華僑城控股，淨利潤大增，淨利潤達4.26億元，比上年同期增長248.61%。同一時期，萬科淨利潤隻增加了不到三成，招商地產的淨利潤還下降了四成多，在行業拐點下脫穎而出，華僑城也被稱為“地產競爭優勢獨特的中長跑選手”，華僑城能擁有這樣的耐久力，其穩健的財務管理體係功不可沒。
華僑城的財務管理，在其1994年啟動體製改革之後，進入主動發展的階段，但是這種主動發展，不是衝動，而是根據企業發展的需要，積極地調整財務管理的定位和職能，為企業的發展提供支持。如推動下屬的旅遊和包裝板塊上市，就是華僑城在企業擴張、資本需求增大時，財務管理對企業融資渠道的積極探索。而在新的發展時期，擁有大量資本、積極尋求發展機會的華僑城，麵臨著更多的不確定性風險，因此財務管理對風險的控製作用，便突出起來。
華僑城的財務風險控製，是通過組織、流程和信息三個方麵綜合形成的完整的控製體係。在組織方麵，華僑城通過集團統一管理的財務總監，形成了對下屬企業財務職能的統一掌控。在流程方麵，華僑城製定了完善的財務管理製度，明確了財務授權管理權限，規範了資金審批流程，形成了周密嚴格的經營計劃和預算管理，在企業的運營過程中，也十分重視對企業風險有重要影響的存貨、流動資產和現金流的管理。在信息方麵，華僑城率先構架專項信息係統即財務信息係統，通過對財務信息的實時掌控，華僑城對財務風險有了更快的反應能力。在日常的財務信息分析中，對於資產負債率等風險指標，集團財務部門也極端重視，並始終在探索降低資產負債率的途徑和方式。
在企業運行中，這三個方麵是相互聯係、共同發揮作用的。集團通過財務信息掌握下屬企業的情況，及時發現風險，並通過財務總監貫徹集團的意圖。而在貫徹集團決策的過程中，嚴格管理流程使集團可以控製資源，對下屬企業實行有效的管控，而這種有效的管控，又成為由集團統一管理的財務總監權利基礎，支持集團管理意圖的貫徹。因此，通過係統化的財務管理體係控製風險，而不是依靠單一的財務控製手段，是華僑城能夠有效實現風險控製的重要原因。
根據管理實踐的發展，多元化企業在發展過程中，往往會形成多職能的分部結構，目前華僑城的管理結構，基本就屬於這一類型。在這一類型的組織結構中，統計和財務信息是總部進行評估、決策和計劃的基礎，而財務資源的分配，則是對多職能分部的最有效控製手段。華僑城的財務管理，不僅是這一管理實踐的再現，還通過其係統化的實踐，提供了如何在集團層次控製下屬企業風險的鮮活案例。
二、雙重領導與單線負責的財務總監管理方法，解決了法人治理結構要求與企業現實之間的矛盾
華僑城下屬三家上市公司，按照上市公司治理結構的要求，其財務總監要由上市公司董事會任命。同時，這三家上市公司又集中了華僑城最優質的資產，影響華僑城發展的綜合性項目，也都是以子公司聯合開發的形式完成的。因此，在公司獨立性和集團公司需要對下屬公司強化管控的需求之間，形成了一種矛盾，華僑城通過雙重領導與單線負責的財務總監管理體製解決了這一問題，推進了企業的發展。
財務總監的任命，根據下屬公司的需要和集團人力資源情況，由集團人力資源部和財務部推薦，經總裁辦公會通過，提交子公司董事會審批。基於對下屬公司董事會的有效控製，在任命財務總監時，集團和下屬公司就很容易進行協調。
華僑城對董事會的有效控製，不是控股權和投票權的爭奪，而是在充分尊重上市公司獨立利益的基礎上，要保證其董事會能夠充分理解集團公司的需求，從集團公司的角度思考問題。華僑城對於其全資子公司、控股公司和參股公司派出的董事長、副董事長和董事，是其在下屬公司的產權代表，代表集團行使權力，因此，在這一層麵，華僑城進行了嚴格管理。集團設立了代表管理委員會，對外派產權代表應具備的學曆、經驗、行業知識等任職條件進行設計，並明確規定，其必須是華僑城的正式員工，對集團的發展戰略和方針十分熟悉。產權代表負責傳達集團公司的決定，對下屬企業的決策和管理進行監督，並直接向集團公司彙報，其考核由集團代表管理委員會進行，其在下屬企業領取的車馬費及其他形式報酬，由集團公司統一協調分配。這樣，就實現了集團對產權代表的有效管理，進而使集團的聲音和意圖在董事會中得到有效貫徹。
此外，在現有的華僑城組織架構中，重點子公司都由集團副總裁擔任董事長，由於集團對下屬公司的重大決策要經過總裁辦公會審議，因此在這些決策進入下屬公司董事會之前，就已經充分考慮了下屬公司的利益，形成了有效協調的基礎。
在滿足法人治理結構要求的基礎上，華僑城設立了集團總會計師對下屬企業財務總監的直接管理機製。在隸屬關係上，下屬企業財務總監的職位說明書中都明確寫明，除了對董事會和上級財務總監負責外，還要接受集團總會計師的領導。在組織上，華僑城設立了財務總監例會製度，定期與下屬企業財務總監進行溝通、交流和指導，保證集團對下屬企業財務的有效控製。在流程上，由於財務總監要負責公司的經營計劃和預算管理，而這又要由集團統一協調和審定，因此其工作要直接對集團公司負責，形成了集團與子公司更緊密地協調。
除了組織設計方麵充分保證財務總監與集團之間的緊密聯係，華僑城還規定，為了培養財務總監全麵的能力和全局觀念，保持工作的挑戰性，企業財務總監任期屆滿後原則上應在集團範圍內進行崗位輪換，確需續任的，經集團考核批準後可連任，但第二屆任期屆滿後必須進行崗位輪換。這樣，財務總監將會更多地從集團整體利益出發考慮問題，並能充分理解集團不同業務之間的聯係。
雙頭領導是管理中一個非常難以解決的問題，子公司獨立運營的法律和實際需要，要求財務總監對企業負責。另一方麵，多元化企業總部對集團整體的控製，要求財務總監對集團利益負責，這兩者之間的關係如果解決不好，就容易演變為集團總部和下屬多職能分部之間的衝突。由於下屬多職能分部更接近市場和負責實際運營，集團總部就麵臨要不放權、要不放棄效率的兩難選擇。但是華僑城的這一財務總監管理體製，以建立能夠貫徹總部戰略需求的董事會為基礎，建立了財務管理在兩個層級之間的有機協調，解決了這一矛盾。而且，在實施過程中，華僑城強調產權代表和財務總監人選對集團整體利益的充分理解，也保證了在實際工作中集團意圖的貫徹。
當然，華僑城這一管理方法的前提是集團總部從支持子公司發展的角度出發，通過有效的管控和協調子公司的財務工作，實現企業價值。這與我國資本市場上出現的利用大股東地位操控上市公司、侵害股民利益的管理思路是完全不同的，這也是華僑城的這一做法能夠在子公司得到其他利益方代表廣泛認可的原因所在。
三、充分發揮多元化的協同效用，獲取財務資源優勢
多元化產業之間的聯係被認為是形成多元化企業競爭力的重要來源。華僑城通過實現房地產和旅遊產業之間的關聯，形成了“旅遊+地產”的商業模式，使在市場上本來處於後發地位的華僑城快速成為市場上不可忽視的力量。在這一過程中，商業與地產的聯動組合發揮了重要的作用。
從現有的管理實踐研究看，相關多元化是企業成長最有效的手段。企業的成長是企業資源積累的必然結果，為了有效利用資源，企業需要通過一體化、多元化和跨區域等多種方式，尋求發展，使資源得到有效利用，並在這一過程中進一步積累資源，成為下一步成長的源泉。由於單一產業的風險和市場空間，多元化往往是企業發展的主要途徑，而這一途徑中，相對於無關多元化，相關多元化由於實現企業不同產業和價值鏈之間的聯係，實現範圍經濟，而被認為是比較理想的模式。華僑城將旅遊和房地產這兩個在傳統看來並不關聯的產業整合在一起，形成了不可複製的商業模式。
華僑城的這一模式首先基於兩種資源的組合效應。華僑城的旅遊和地產核心業務在各自的領域進行專業化發展的過程中，形成了各自的優質基因。為進一步增強集團整體核心競爭力，華僑城創造性地整合了旅遊業務和地產業務，並開辟了一個獨特的產業化發展模式——華僑城旅遊主題地產。從地產業務來說，文化旅遊主題是其區別於其他地產品牌的主要元素，也是其進行產品創新的核心。從旅遊業務的角度來看，他們創新性地采用構築產業鏈條、實現關聯協同的方式，充分發揮了主題公園的“旅遊乘數效應”，將房地產融入華僑城的主題公園產業鏈，實現了從旅遊主導產業到房地產業等關聯產業的延伸和發展。華僑城的商業模式為相關多元化的實踐提供了新的注腳，那就是相關的概念不是產業之間的關聯，而是市場需求的關聯。正是由於消費者對居住環境的需求，使旅遊產業和房地產之間可以形成聯動效應，成就了華僑城的商業模式。
華僑城的商業模式，不僅在戰略和市場方麵有著創新的意義，而且通過財務角度的收入模式，構成了商業模式的理想範本：旅遊項目投資大、周期長、投資回收慢，是一個成本中心，而房地產項目短平快，得益於旅遊概念所帶來的土地成本優勢和地理優勢，在房地產開發方麵可以形成低成本和高售價的雙重效果，形成一個利潤中心。從現金流和投資回報的角度，將旅遊和房地產整合在一起的華僑城商業模式，形成了保證企業穩定發展的財務基礎。旅遊是一個投資回報期長但可以形成持續現金流的產業，而房地產則投資回報期短、可以在短期內形成較高的利潤，對旅遊業進行支持。這樣，華僑城就獲得了持續發展的資金保障。
多元化推動企業的成長，而這一進程中，可以通過兩個方向實現，一是市場份額和產量的增加，二是企業利潤和資本的積累。如果單純考慮這一問題的單一方麵，或者無法實現企業的持續成長，或者無法實現企業的發展壯大，因此隻有將這兩者有機結合，才能實現企業的基業長青。華僑城充分利用多元產業的協同實現的商業模式，將企業規模的成長落實到企業財務資源的積累和優化，為企業如何通過多元化發展提供了一個成功的範本。