華僑城的營銷管理既是華僑城總體戰略的集中體現，也是總體戰略實現的最重要保障。華僑城營銷戰略不僅有效貫徹了其產業聯動的發展戰略和商業模式，而且貫穿於華僑城深入骨髓的創想文化。當然，其精準的定位和有力的營銷手段，也是一本經典的營銷教材。
自發、整合、聯動的營銷管理演進
綜觀華僑城的總體發展，依次經曆了產業奠基、產業歸核、產業組合聯動擴張三個階段。相應地，華僑城的營銷管理也可大致劃分為三個發展階段。
一、自發營銷階段（1985～1994年）
1985～1994年是華僑城的戰略培育期。在成立之初，華僑城經濟開發區隻是一個半行政性的開發區，由幾家作坊式的“三來一補”企業組成，經過這一時期的發展之後，華僑城的業務觸角延伸到各行各業，甚至涵蓋行業跨度極大的不同領域，一度曾下轄110多家企業，涵蓋30多個行業。
在這一階段，華僑城的營銷管理處於自發營銷狀態。之所以稱為自發營銷，是因為華僑城經營的不同行業、不同業務之間基本上各自為政，根據自身的市場特點進行相對獨立的營銷活動，而很少考慮到不同業務之間的整合與互動。盡管如此，由於華僑城人敢於突破傳統的勇氣和敏銳超前的市場意識，華僑城仍取得了令人矚目的成績。其突出表現就是，華僑城成立之初便著眼於長遠，綜合開發，超前規劃，以城區的建設規劃為戰略管理的重點，努力培養華僑城人的創新意識和戰略管理意識，引進、學習並移植國外先進的城市規劃設計理念。華僑城人在一開始便確立了“規劃就是財富”的戰略理念，“規劃”就是指城區的概念設計和功能布局。當時的規劃以城區開發建設為主導，以招商引資、啟動經濟發展為主要目標，這在華僑城建立和開發初期起到了極為重要的作用。
華僑城的總體規劃思路是“保持原有自然資源，使人為環境和自然環境相配合，創建有特色、有潛力的都市環境”，因此，華僑城成功地保持了良好的自然生態環境，為今天華僑城旅遊業及旅遊主題地產的繁榮打下了良好的基礎。華僑城人用事實證明，“規劃就是財富”不僅僅是一個標誌性口號，而是始終埋在華僑城人心中、貫穿於華僑城人行動中的指導原則。
隨著經營規模的擴大和市場競爭的日益激烈，由於華僑城的“自發營銷”模式難以形成完整和長遠的營銷規劃，無法成功有效地整合和利用好自身的資源條件，更難以采取協調的營銷行為，到了20世紀90年代初，華僑城就逐漸陷入了經營困境之中，迫使華僑城探尋新的出路。
二、整合營銷階段（1994～1999年）
1994～1999年這段時期是華僑城的戰略提升期。在經曆了第一個發展周期後，華僑城意識到這種“廣種薄收”式的多元化經營和“內耗”式的管理運作體製已經嚴重製約了企業進一步發展的空間。
華僑城一方麵創新企業運營體製，主動將自己由“眾多散戶的集合”變成一個真正意義上的企業，從原來的一個開發區下擁有的若幹個企業，轉變為一個企業下擁有若幹個開發區，由此掌握了發展的主導權。這為企業整合資源、統一規劃創造了有利條件。
另一方麵，華僑城不遺餘力地進行業務結構調整和探尋企業的市場定位。經過認真的考察和調研，從1994年開始，華僑城克服了種種困難和阻力，果斷地通過多種形式剝離副業，突出主業，逐步確定了電子、旅遊和房地產三項主營業務，完成了產業的重組與歸核。同時，華僑城在確定了主營業務的基礎之上提出了“產品精品化”和“品位高雅化”的戰略目標，不隻是簡單做產品，而是做高端的、精細化的、高雅化的產品，把創想作為革新的動力源泉。
這一時期華僑城製定了《深圳特區華僑城1995～2004年經濟社會發展戰略與規劃綱要》。這個發展綱要是建立在創新學習國際先進經驗基礎之上的，它把城區建設和企業集團發展戰略作為一個聯合體來規劃，這是華僑城確立“結構就是效益”的戰略理念。在這一綱要的指導下，華僑城大力實施產業結構調整，集中優勢資源發展主營業務。值得一提的是，華僑城的這個發展綱要與深圳市整體戰略規劃相銜接，在當時無論是對於國有企業，還是對於深圳市，都是超前的。
通過幾年的整合，華僑城形成了以電子、旅遊和房地產為核心的主營業務，並初步形成了在全國的戰略布局，其影響對於華僑城來說是全方位的。就營銷管理而言，就是使華僑城逐步形成了統領集團業務的營銷規劃，得以有效地整合營銷資源，提升協調作戰的能力。
三、聯動營銷階段（2000年以後）
在世紀之交，麵對國內、國際環境的風雲變幻，華僑城集團再一次選擇了變革。從2000年開始，華僑城便進入了戰略發展期。這一時期的重要標誌就是，華僑城從企業自身發展和積極探索國有企業改革的需要出發，以創新的勇氣和務實的精神，先後聘請中國人民大學專家組和以戰略管理谘詢見長的科爾尼公司幫助其完成了“華僑城憲章”和戰略評估及管理體係設計的科爾尼改革方案。
（一）聯動營銷的內涵
“華僑城憲章”和科爾尼改革方案，引領華僑城向國際化大大邁進了一步，使華僑城戰略管理水平有了一次質的飛躍，同時也使華僑城的營銷模式進入了“聯動營銷”的新階段。從華僑城的實踐看，其聯動營銷模式包括兩個維度，即產業聯動和區域聯動。
產業聯動是指華僑城所運營和管理的不同產業業務之間的互動與促進。對於華僑城來說，即是其三大主營業務——電子、旅遊和房地產之間的聯動，也可以說是更加細化的旅遊、房地產、酒店和華僑城所傾力塑造的文化產業之間的互融。
區域聯動則是指在華僑城全國性戰略規劃下，以深圳為起點和核心的，北京、上海、成都等不同區域之間在業務、資源等方麵的互動與促進。從華僑城本部4.8平方公裏走向全國，在20多年的發展過程中，根據行業特點，華僑城一直在精心地思考著自己的布局。康佳選擇勞動力成本較低、交通便利的地方作為生產基地，在東北、華東、西南和廣東進行布點。旅遊則選擇省會以上城市和經濟中心城市，將北京、上海、成都等地作為成片開發的布局點。隨著深圳東部華僑城、北京華僑城、成都華僑城以及上海華僑城等多個大型綜合性旅遊項目的先後建設、開業，華僑城集團全國發展的戰略布局已經形成，實現了跨區域旅遊產業發展成果和戰略規劃。
產業聯動和區域聯動相結合的整體布局思想和戰略規劃眼光共同構成了聯動營銷這一營銷改革的新思路，這一思路指導著華僑城人的實踐，並在實踐中不斷發展完善。
（二）聯動營銷的內容
華僑城聯動營銷模式的基本內容，概括起來就是“以長補短，上升促進，持續發展”。所謂“以長補短”主要體現在不同性質和經營狀況產業之間的現金流互補，信息、資源、渠道共享，發展模式相互借鑒，管理方針互動改進等方麵。以電子打實基礎、房產放大利潤、旅遊聚集人氣，在通過不同主業經營獲取不同類型資源的同時，調劑餘缺，用電子所打下的基礎為地產和旅遊提供基本保證，用地產經營所得利潤保證旅遊資源的初期大規模投資，用“主題公園”式的發展思路為地產增添魅力、吸引遊客。這種優勢互補便形成了聯動營銷模式的最大特點。
“上升促進”則概括了在“以長補短”的聯動營銷模式促進下，華僑城主營業務的上升發展趨勢。在其中一項業務保持其優勢的基礎上，用另外一項業務的優勢克服其不足，三項業務在這種理念下形成一種良性循環，產生了“1+1＞2”的經營效果，促成了優勢的累加和業績的上升，構建了“上升促進”的發展趨勢。
“持續發展”不僅表明了這種聯動營銷模式的長遠影響，更符合華僑城人從建立之初即秉持的可持續發展理念。各個主營業務根據自身優勢特點，結合文化這張王牌，以創想為先導不斷豐富所提供產品的品種和內涵，為華僑城事業的長期發展提供了保證。
例如，華僑城典型而著名的“旅遊加地產”模式，便是結合了旅遊、地產業務各自的優勢，在聯動思想的指導下所形成的全新發展模式，用華僑城人的話來說即是用“旅遊業務帶來穩定的現金流，地產業務快速回籠資金”。主題公園具有不可移動的特征，在較長的經營周期中，商圈半徑和遊客人數變化不大，其鮮明特點之一就是前期一次性投入大、運營成本高，後期收入平穩、成長性不高，且麵臨客源萎縮的危險，若完全依靠公園直接收益來滾動發展，利潤會緩慢流失，隨著競爭的加劇，平均利潤率更是會下降。華僑城創新性地采用構築產業鏈條、實現關聯協同的方式，充分發揮主題公園的“遊客乘數效應”。1999年，華僑城戰略性地提出了“旅遊加地產”概念，將房地產融入華僑城的主題公園產業鏈，實現從旅遊主導產業到房地產等關聯產業的延伸和發展。這種創新模式“以長補短”，為華僑城主題公園找到了一條解決長期投資與短期收益矛盾的路子，保證了華僑城整體業務的“上升促進”，創造性地實現了高盈利的持續發展。
由上可知，聯動營銷模式的優勢在華僑城人的經營管理中得到了體現和印證，而聯動營銷模式的內容也充分體現在主營業務之間的“以長補短、上升促進，持續發展”。
（三）聯動營銷的成果
2002～2006年的5年，華僑城基於聯動營銷的戰略，緊跟市場環境發展，抓住機遇，克服困難，勇於開拓創新，取得了較好的業績。此間，集團總資產和淨資產分別增長了80%和40%，銷售收入增長了60%，淨利潤增長2.6倍。華僑城進一步明確了地產、酒店業，旅遊及文化產業，電子信息和配套包裝業三項核心業務，並獲得了國資委批準，集團從戰略層麵加大了對旅遊和地產的傾斜力度。集團屬下的旅遊上市公司華控公司的作用更為突出，旅遊地產的市場形象更加清晰。
2000年至今，華僑城旅遊已經成功打造了一個以主題公園業務為核心、旅遊地產等關聯產業為輔助的產業鏈條，為華僑城旅遊的持續發展構築了合理的產業結構、資本結構，不僅豐富了華僑城旅遊的內涵，深化了華僑城旅遊與關聯產業的互動關係，優化了資源配置，並且有效擴大了旅遊業的邊際收益，為旅遊項目的進一步投資創造了良好的資本條件。
同時，旅遊地產的產品，通過國際水準的創新設計和國際合作，開發並孕育了波托菲諾、歡樂穀、威尼斯酒店、城市客棧等知名品牌。歡樂穀主題公園和波托菲諾主題地產在華僑城取得成功之後，又在北京、上海、成都等地進一步創新和發展，使華僑城旅遊地產的發展模式在全國產生了很大反響，增強了核心競爭力，在鞏固發展深圳基地的同時，初步完成了旅遊地產的全國布局，繪就了華僑城今後5～10年的發展藍圖。
到2007年，華僑城的旅遊地產在北京、上海、成都、泰州成功布局，其規模、效益結構在不斷改善，行業影響力在不斷增強。到2007年底，地產旅遊業務占集團主營業務收入比重由2005年的15%上升到約30%；地產旅遊業務利潤總額占集團的比重在85%左右。
聯動營銷這一創新的營銷模式已經取得了豐碩的成果，並將繼續為華僑城的可持續發展作出貢獻，不斷地在鞏固已有成就的基礎之上強化集團的核心競爭力。
定位明確、執行有力的營銷策略
20多年的變革和發展，從最初的自發營銷，到改革思想指導下的整合，最終，華僑城逐步建立起了聯動營銷模式，並在實踐中不斷加以優化和完善，進而形成了獨特的營銷體係。這種營銷體係主要表現在市場定位策略、差異化策略和市場開拓策略三個部分。
一、明確而精準的市場定位
市場定位的基本目的是企業能集中優勢資源對準最核心的目標客戶群，通過最有效的營銷措施，以求得企業的長遠生存與發展。市場定位是企業營銷戰略的基本內容，也是企業營銷戰略製定的起點。
華僑城經營著旅遊、房地產、酒店、電子等多個領域，其各自消費者群體構成無論在年齡、性別等自然特征，還是在收入、追求利益點等社會特征等方麵都具有不同的特點，因而華僑城不同業務領域都必然具有各自明確的市場定位。然而，華僑城的聯動營銷模式強調的是整合、聯動、協調，所以在客觀上要求華僑城在市場定位方麵，既要體現不同業務的個性特征，又要強調統一性和協調性。華僑城的市場定位策略比較好地兼顧了這兩方麵的要求，這裏重點概括華僑城市場定位統一性的一麵。
綜觀華僑城營銷戰略的演進曆程，從一開始缺乏明確的市場定位觀念，到定位模糊遊移，再到逐漸形成明確的市場定位，華僑城人始終沒有放棄對最為準確的定位方式和定位態度的追求。如果用簡潔的語言概括華僑城目前的市場定位，那就是堅持差異化，而這種差異化定位戰略的基本內涵包括“高端、精品、高品位、引領消費”。
（一）高端
一直以來，高端都是華僑城的基本營銷定位。所謂高端，即是將所服務群體的消費需求、收入水平、購買能力、購買意願等都定位在平均消費水平之上，這一所謂的高端群體是利潤穩定和快速增長的根本保證，而且這一群體的規模隨著經濟的發展與進步不斷擴大，其消費能力不斷增強。
所以，無論是旅遊服務的提供，或是地產資源的開發，還是酒店業務的開展，華僑城始終將其角色定位在高端產品和服務的供應上。這種定位不但契合了華僑城“致力於提升國人生活品質”的價值觀，也在一定程度上保持了企業穩定的利潤來源和持續發展，同時也增強了企業抵禦市場風險的能力。
以地產為例，華僑城的地產事業一直立足於高端，在現今地產行業起伏波動劇烈的市場行情之下，華僑城的地產業務相對不易受到市場供求波動的影響。在我國房地產市場低迷的2008年上半年，華僑城實現營業收入7.8億元，比上年同期增長近1倍，實現營業利潤約4.7億元，比上年同期增加近8.5倍，實現淨利潤約4.4億元，比上年同期增加近2.5倍。據稱，目前深圳房市均價超過5萬元的樓盤，基本是華僑城的項目。甚至有業內人士將華僑城形容為“深圳高端市場的壟斷者”。
（二）精品
若把高端當做是顧客群體的定位，那麼華僑城對產品和服務的定位與要求就可以用精品來概括了。精品一詞在華僑城人眼中不單單是質量方麵的衡量，更包括了建立在高端顧客群體需求之上對於高品位、高附加值、個性化、文化內涵的訴求。
華僑城很早就在確定主營業務的基礎之上提出“產品精品化”的戰略思路。在“做精品”思想的指導之下，華僑城始終堅持要做就做最好的、最精的，無論是最初的開發規劃、過程的進行與控製還是經營管理，都堅持走精品路線，同時將文化糅合在產品和服務之中，力爭為客戶提供物有所值甚至物超所值的體驗。因此，無論是旅遊、地產、酒店，還是電子、紙包裝行業，華僑城的產品和服務質量都在精品兩字下得到了保證，其品牌和企業文化也在“精品”兩字下得到了社會和消費者的普遍認可。
正是因為堅持不懈的精品意識，華僑城才打造出了既帶來可觀經濟效益，又得到良好社會反響的錦繡中華、民俗文化村、世界之窗、歡樂穀等知名旅遊品牌，以及波托菲諾、曦城純粹山地小鎮等房地產項目。值得一提的是，康佳集團作為華僑城最重要的製造產業，在華僑城精品定位影響下，近年來狠抓質量、精品、創新三大工程。目前，康佳創新精品工程初見成效，工業設計在國內率先突破技術難關，並多次獲獎，其創新產品D163手機和20係列液晶電視等拳頭產品獲得良好的市場表現，進一步鞏固了康佳在我國家電業的領先地位。
（三）品位
“品位高雅化”也是華僑城很早就確立的戰略思想，它與“高端”的顧客定位和“精品”的質量要求是相一致的。品位作為精神層麵的東西，是無形的，內在的，很難用語言去描繪和界定。但在企業營銷乃至整個經營中它又真切地存在，並在很大程度上左右著企業的行為。華僑城人從一開始就把品位兩個字融入到他們所提供的產品和服務中，而且還融入了企業的經營理念之中。
華僑城定位於高品位，首先體現在其經營理念中。這從華僑城的價值觀中得到了完美而簡潔的體現：通過獨特的創想文化致力於提升國人的生活品質。這既是市場競爭的需要，也是華僑城領導者的個人價值偏好使然。華僑城在經營中自始至終都堅持高品位，倡導健康、積極、雅致、文明的生活方式。華僑城從立業之初就以規劃為索引，循序漸進地引導出一種別具一格的高品質生活方式。他們通過優勢互補和配套開發，使華僑城整個城區形態豐富、互動效應良好，構成了一個充滿活力和包容性的現代化城市城區，以滿足客戶對高品質和高滿足感生活的追求。