華僑城地處深圳，是中國人才最聚集的地區之一，但如何才能將人的智力和能力轉化為企業發展的推動力，如何才能培養成適應華僑城特有商業模式、獨有創想文化的人力資源隊伍，是華僑城保持基業長青不得不考慮的問題，也是所有誌在高遠的企業都在探索的課題。
由“簡樸”到科學的人力資源管理
一、“簡樸”的人事管理階段（1985～1994年）
1985年11月11日，深圳特區華僑城建設指揮部經國務院僑務辦公室、國務院特區辦公室批準正式成立，擔負起開發建設沙河工業區4.8平方公裏土地的曆史任務。1986年12月，華僑城經濟發展總公司成立（1997年起更名為華僑城集團），實行指揮部、總公司一套人馬、兩塊牌子的組織結構模式。在總公司成立之前，指揮部設有勞動人事組，從事勞資人事工作。總公司成立後，勞動人事組改名為勞動人事處，基本職能不變。和同時期許多國有企業一樣，當時的華僑城采用的是傳統的勞動人事管理方法，勞動人事處行使的是一般行政管理職能，主要的工作職責是人事檔案的管理、人員的調入調出等。
隨著華僑城的成長壯大，指揮部在人事管理製度上也做出了相應的改革和調整。例如逐步打破論資排輩的幹部職務終身製，麵向全國公開招聘幹部，大膽啟用年輕幹部。對從外調進的幹部，堅持按實際工作能力和工作需要進行安排，原來的職務僅供參考。這些改革措施有效地保持了幹部隊伍的活力，為華僑城的進一步發展起到了促進作用。
二、人事管理向人力資源管理轉型階段（1994～2000年）
1994年8月，經國務院僑辦批準，華僑城機構改革方案正式實施，這是華僑城成立以來的第一次重大的機構改革，結束了華僑城過去長期存在的政企合一的管理體製和組織結構，指揮部隻保留部分城區行政管理職能，其餘職能劃歸經濟發展總公司。總公司逐步淡化行政職能，強化投資、財務監控等經濟職能。同時進行了人事、勞動、工資、住房等配套改革。1994年5～10月，先後出台了《華僑城職工住房製度改革暫行辦法》《華僑城工資管理暫行辦法》《華僑城幹部聘用暫行辦法》等一係列文件。在住房分配上，華僑城在深圳市國有企業中第一個取消職工福利房分配，推行微利房製度。在工資分配上，正式與黨政機關工資係列脫鉤，實行企業工資製，員工工資與企業效益和個人崗位貢獻掛鉤。在幹部管理和任用上，全麵推行了聘用製、任用製和試用期製，打破了幹部職務終身製、鐵交椅，並大膽選拔和引進了一批年輕人才；推行員工勞動合同製，企業與員工實行雙向選擇。1996年和1997年又相繼做了調整完善，在下屬部分企業則推行中層管理人員競爭上崗。
一係列人力資源管理製度文件的製定，以及人事、勞動、工資、住房等方麵的配套改革，標誌著華僑城對人的管理逐步走上正規化、市場化的道路。隨著錦繡中華、民俗文化村、世界之窗等一個個重要項目的落成，華僑城需要大量優秀的人才來從事管理運營工作，於是人力資源管理工作越來越受到重視。
三、人力資源管理科學化、成熟化階段（2000年以後）
2000年以後，華僑城在業務不斷擴張的同時，也十分注重對管理製度、管理手段的總結與完善，幾次邀請外部專家對企業發展過程中遇到的問題進行診斷分析，不斷探索推動企業持續成長的科學管理方法。其中“華僑城憲章”的編纂，科爾尼兩次管理谘詢方案都涉及了人力資源管理的相關問題，聘請合益集團開展關鍵人才規劃谘詢項目更是將華僑城人力資源工作推上了一個新的曆史階段。
（一）2000年“華僑城憲章”確定人力資源管理基本原則
2000年1月，“華僑城憲章”（以下簡稱“憲章”）正式印發實行。其中第六章“人力資源”詳細闡明了華僑城集團的人才理念，人力資源管理的基本原則，可以說是華僑城人力資源管理工作走上科學化、係統化的標誌。
“憲章”明確了華僑城集團與員工之間的“契約製”基本勞動關係，提出“建立以競爭、自由選擇和規範契約製為基礎的長久合作關係，雙方結為同命運共成長的利益共同體”。契約製破除注重個人資格品位的“身份製”，承認市場交換關係，尊重、維護、保障員工權益。
“憲章”肯定了人力資源是華僑城集團成長的第一要素。企業發展的目的之一在於提高員工素質，拓展員工發展空間，保障並提高員工經濟所得，充分實現員工的價值。提高人的積極性是華僑城全部管理工作的中心之一。
“憲章”指出，功績原則是集團人力資源政策和人力資源管理的基礎原則，要從功績原則出發，建立客觀、公正、有效的人才選拔機製、績效考核管理體係和價值分配製度。
“憲章”清晰地闡述了華僑城集團未來人才培養的目標：造就出一支諳熟市場脾性、具有創新精神和競爭力的企業家隊伍，一支具有企業經驗、善於經營管理的職業經理隊伍，一支掌握科技知識、精通專門技術的科技及專業人才隊伍，一支具有熟練的崗位技能、精力充沛的基層員工隊伍，是集團持續、長期的任務之一。
“憲章”指出，華僑城集團要創建公開招聘、公開競爭、競爭上崗、內部勞動力市場等形式的人才內部競爭機製，向集團內部傳遞市場壓力，發現優秀人才，適當淘汰不合格人員；防範和消除機構臃腫、剩餘人員沉澱等組織老化現象，並且提供相應的資源和支持，鼓勵員工內部創業。
在價值分配方麵，“憲章”規定了華僑城集團須以市場原則、功績原則為價值分配的基本準則，運用支付月薪、頒發年薪、賦予職權、提供個人發展機會及培訓學習機會、持有股份等形式以及不同的報酬組合，滿足員工多元化的混合需求；同時，作為調節集團內部利益關係和激勵機製的多重手段。另外，針對不同類別的員工實行分類分層的分配製度，關鍵崗位人才、企業中堅力量，要在發展機會、經濟利益、組織權力等方麵適當傾斜。
“華僑城憲章”特別提出了集團要花大力氣發現、培養企業家尤其是青年企業家人才，提供高層次的培訓和經營實踐機會鍛造華僑城未來的青年企業家群體，保證事業後繼有人。
“華僑城憲章”的製定，是由時任集團總經理任克雷親自主持，聘請國內著名谘詢機構研究完成的，是華僑城集團經營管理的原則性指導，其製定實行表明了華僑城在管理手段上正一步步走向科學化、係統化。
（二）2000年科爾尼谘詢方案調整組織架構、明晰任職要求
2000年9月18日，華僑城集團正式印發《集團總部組織架構調整方案》，華僑城集團科爾尼管理改革全麵啟動。
2000年6月，華僑城集團聘請科爾尼管理谘詢顧問公司進行組織和機製的設計，進一步明確集團總部的定位、集團組織結構以及對子公司的監管係統，同時重新設計集團的薪酬體係。
科爾尼谘詢項目組設計了各部門的職務結構，明確了華僑城集團總部中高級領導幹部的職位資格要求，為華僑城有效地選拔幹部提供了衡量標準。
根據科爾尼公司提供的組織架構和機製改革方案，華僑城集團重新梳理了部門設置，其中改勞動人事處為人力資源部，負責人力資源管理相關工作。僅僅從部門名稱的變化來看，從勞動人事處到人力資源部，體現了華僑城對人的管理從傳統的人事管理開始向現代人力資源管理轉變，更加注重人力資源的開發與培養，更加注重人力資源工作與企業發展戰略的協調統一。
（三）2006年科爾尼谘詢方案加強人力資源監管、梳理薪酬結構
2006年，為推進實施新的五年發展戰略，華僑城集團針對業務發展的新情況，再次聘請科爾尼專家小組對集團進行管理診斷，對集團組織架構、關鍵流程、薪酬體係、品牌推廣等方麵進行梳理，旨在建立一套更有效、更深入的適應跨行業、跨區域發展的企業監管體係。
此次科爾尼方案，根據6年來公司商業模式的變化，重新調整集團總部定位，加強集團總部對子公司、重點項目公司的人力資源監管，調整子公司、重點項目公司以及中層管理和技術人員的薪酬結構，以期達到更大的激勵作用。
此次方案實施之後，人力資源管理切實加強。國內外專家學者和專業谘詢機構的介入，帶來了新穎的、先進的管理理念和管理方法，加快了華僑城人力資源管理的科學化進程。
（四）2007年合益集團谘詢項目開創華僑城人才工作新局麵
為了應對跨產業、跨區域的業務發展對人力資源管理提出的挑戰，華僑城集團甄選合益集團作為合作夥伴，於2007年1月底啟動關鍵人才規劃谘詢項目，引入國際大企業通行的人才測評技術對高管人員進行素質測評，為人才培養與交流提供科學依據。同時，建立了清晰的、係統化的、層次分明的關鍵人才管理體係，快速提升了集團人力資源管理的水平和效率。
項目分為崗位評估及關鍵崗位識別、人才測評及領導力素質模型、關鍵人才管理應用方案三個模塊。
項目團隊在戰略、管控模式和業務流程分析的基礎上，對華僑城集團的標杆崗位進行評估，形成了華僑城集團的崗位結構總表。崗位評估采取高管互評與專家小組評議相結合的方式、評估與培訓相結合的方式，使評估結果易於理解和接受。在崗位分析與評估基礎上，建立了華僑城集團關鍵崗位識別模型，確定了華僑城集團三個層次的關鍵崗位管理體係，為關鍵人才群體的範圍界定提供了依據。
在人才測評階段，項目小組以隨機抽樣方式，選取了41名高管、17名青年管理骨幹參加合益集團專有的在線素質測評，完成了學習風格、個人價值觀、領導風格、情商、組織氛圍5項測評，包括360度評價，參加測評人數達400人次。通過測評分析，參加測評的人員清楚地知道自己優勢在哪裏，短板是什麼，並明晰了未來調整與提升的方向。結合測評結果，項目小組對參加測評人員分別實施了測評反饋及領導力發展輔導培訓，一共舉辦了三期專項培訓，幫助學員製定了未來提升自己的行動計劃。
在人才測評基礎上，通過高管訪談、測評分析及BEI行為事件訪談等方法，建立了華僑城集團高管領導力素質模型。領導力素質模型蘊含集團“人本、創造、堅定、卓越”的品牌個性，共包含三個維度、九項要素，其中團隊成長維度中的“激情領導”要素由任克雷總裁親自提出。領導力素質模型對集團領導人才的素質和行為提出了標準和規範，為今後領導人才選拔、培養、績效評估和職業發展規劃提供了重要依據。
在關鍵人才管理體係設計階段，項目小組以崗位分析為基礎，建立了華僑城集團關鍵崗位識別模型，為有效識別外派關鍵崗位給出了指引，並為建立集團關鍵崗位管理體係奠定了基礎。項目組對集團關鍵崗位進行了分類總結，明確了哪些崗位是關鍵崗位，哪些崗位需要華僑城集團直接管理，哪些區外崗位必須由深圳本部派出，派出人員的合適比例是多少。同時，將人才測評結果與崗位分析相結合，分析人才與崗位的匹配關係，並結合崗位層級，形成集團關鍵人才地圖框架。關鍵人才地圖的建立，為集團使用和調配關鍵人才提供了直觀和清晰的路徑。
在合益顧問的指導下，各子集團從戰略發展、業務增長速度及人事異動三個角度，對集團關鍵崗位任職者缺口及供需情況進行了分析，對全集團範圍的關鍵崗位數量、關鍵崗位任職人數及未來3年需新增關鍵崗位任職者數量進行了界定。今後，也將采取類似方法對關鍵人才需求數量進行滾動修訂。