在明確關鍵人才需求後，項目組對關鍵人才管理體係進行了合理規劃，明確了分別由集團、子集團和企業重點關注和管理的區域。集團、子集團、企業三級管理體係，按照整體規劃、分類指導、分層實施的原則，確保人才培養的目標和責任更清晰。
根據項目建議，在未來，華僑城每一層級的管理者將名副其實地肩負起培養繼任者的責任，培養接班人將納入現任管理者的考核體係，如果一個崗位後繼無人，那麼本崗位的人就不應得到重用提拔，這將成為華僑城人才培養的製度化舉措。
圍繞項目成果應用，華僑城將繼續深化各類人才應用方案：以堅持關鍵人才規劃為導向，積極開發各類人才資源，努力形成層次分明、責權清晰的關鍵人才管理體係；繼續以培養選拔高層次人才為重點，使更多關鍵人才在事業發展關鍵期受到關注，得到鍛煉和成長；繼續以強化人才的有效激勵與約束為突破口，充分調動人才積極性，逐步完善人才培養、選用和評價機製。
關鍵人才規劃項目的順利實施，是華僑城集團人力資源管理發展曆程中的重要裏程碑，標誌著華僑城集團人力資源管理與創新跨上新的台階。
公開、競爭、擇優、開放的人力資源體係
華僑城集團人力資源部負責集團人力資源製度的製定，負責研究子公司、重點項目公司總經理、副總經理、財務總監的人事任命、薪酬製定、獎金方案和年度考核。同時，負責審核子公司、重點項目公司的組織架構、崗位編製、工資總額和獎金方案等。
一、人員招聘與使用
華僑城集團一直倡導人才戰略，認為人才是集團發展的關鍵。集團人力資源部門和各子集團都把人力資源開發利用作為頭等大事來抓，建立了以公開、競爭、擇優為導向的人才選拔使用機製，鼓勵人才的內部合理流動。
（一）人才選拔和內部流動
華僑城集團近年來的快速發展，對人才配備工作提出了嚴峻的挑戰。每年集團人力資源部製定年度人力資源規劃時，會整理彙總出年度崗位人才空缺；用人部門在新項目或新業務拓展時會產生新的人才需求，也會臨時產生崗位人才空缺。這時，人才招聘優先從集團內部人才庫中挑選，在內部無法滿足時才開展外部招聘活動。
根據華僑城集團跨行業、跨地域的業務發展需要，集團人力資源部負責人才的統一協調。需求方提供需求信息，人力資源部通過集團內部媒體網絡發布招聘信息；收集應聘者名單，並根據任職資格進行初選；需求方組織對候選人進行素質測評、麵試，人力資源部參與，確定備選人選；人力資源部與入選人員的業務分管領導溝通人才調動的可行性，如可以離職到新的崗位，則通知相關部門辦理調動手續，如不能調動，則考慮第二候選人。如果沒有備選人選，則提交集團總裁辦公會協調解決。在政策上，集團製定了“關鍵崗位優先原則”（對於集團人力資源部事先認定的項目公司關鍵崗位，在人員內部調配方麵具有優先聘用權）、“項目經驗優先原則”（對於集團和子公司中層管理崗位的聘任選拔，同等條件下，具有區外項目經驗者優先）、“中高層領導項目鍛煉製度”（對於集團核心部門副總監及以上職務的聘任選拔，候選人必須具備一定年限的區外項目工作經驗）等鼓勵人才的內部流動。
（二）企業人才庫建設
為了全麵動態掌握集團人才信息，為人才選拔培養提供信息支撐，華僑城集團建立了企業人才庫，集團總部員工，集團所屬企業、集團重點項目經營班子成員，部門總監/經理級人員以及其他關鍵崗位人員的基本信息都在人才庫中存檔。人力資源部負責協調人才庫的建立、維護及信息更新等工作。應聘者的簡曆投到華僑城集團網上的簡曆中心以後，由簡曆中心直接發送到內部係統；該應聘者上次麵試的登記情況等，人力資源部都可以在人才庫中隨時進行查詢、分類和統計，並且可以將這些資料調出，與子集團分享。公司在招聘時需要重新審視這份簡曆，也可以很容易地知道該應聘者以前做了哪些工作以及部門領導對其這份工作的評價。通過人才庫，招聘工作的效率大大提高了。
當人才庫包含範圍內的員工聘用、晉升、調動、辭職和發生其他相關人事變化時；人才庫包含範圍內的員工培訓、公派考察和參加其他主要的人才培養活動時，將啟動人才庫維護和更新流程。在人事變動和人才培養活動結束後，根據預先設定的更新權限分別由集團/下屬企業人力資源部完成。
二、員工教育培訓
華僑城集團曆來重視員工的培訓工作，每年都為員工安排內容豐富、形式多樣的培訓課程，使培訓與集團公司戰略目標相一致，與崗位技能要求相一致，與員工發展需求相一致，有效地服務於企業、部門和個人的職業發展。為培育高素質的管理者和員工，集團有完備的“華僑城憲章”，並進一步製定了《員工培訓大綱》，旨在創建工作、學習一體化組織，提高員工知識水平、工作技能和職業素質，造就業界一流團隊，提升集團核心競爭力，為集團發展提供有力的人力資源支撐。
（一）培訓內容
華僑城集團對員工的培訓內容主要分為兩部分：新員工入司教育和崗位技能培訓。
1.新員工入司教育培訓
此項培訓工作通常由人力資源部和用人部門共同承擔，向新員工介紹華僑城基本情況、企業文化、工作行為規範，以及本職位從事的工作等，使新員工盡快熟悉工作環境和崗位職責，融入華僑城這樣一個大集體。
2.崗位技能培訓
崗位技能培訓包括效能提高培訓和未來發展培訓。效能提高培訓是與員工目前崗位相關的技術知識和能力的培訓，旨在提高員工目前的工作效率和技能。未來發展培訓是與員工未來可能擔任的崗位相關的技術知識和能力培訓，為員工從事未來崗位的工作做好準備。
除此之外，華僑城集團還定期為員工安排政經時事講座等，使員工能夠更清晰地了解企業發展麵臨的外部環境。
（二）培訓計劃的製定
培訓計劃的製定由人力資源部和各用人部門共同完成。人力資源部根據集團公司下年度發展目標，資源狀況以及國家、地方有關法律法規等因素，製定公司下年度培訓計劃，包括集團公司全體員工素質培訓和專業培訓計劃，以及部門副總監、副主任以上管理人員的培訓計劃。各部門依據年中業績考核結果，製定下年度本部門的培訓計劃，報送人力資源部審核。人力資源部將部門培訓計劃和集團公司培訓計劃彙總，根據計劃需要製定培訓預算，報送主管人力資源的副總裁審批。
（三）培訓形式
華僑城集團為員工安排的培訓項目形式多種多樣，采取“走出去”和“請進來”相結合的策略。
例如，公司有針對性地選送部分經營管理骨幹和專業技術骨幹到國內外專業機構進修，或到知名企業考察學習；長期聘請知名專家、教授和名企總裁開辦公司內部MBA、EMBA課程教學班，采取集中授課、專家講座、自由討論的形式，分析國內外企業的各類案例，從中獲取先進的管理觀念、實戰的執行流程，並與學員共同探討如何從“所學”轉化為“所用”。
在旅遊板塊方麵，華僑城為了培養員工，成立了旅遊講習所、旅遊研究院等教育培訓機構。其中旅遊講習所由華僑城控股有限公司和暨南大學旅遊學院主辦，由學校老師和有條件的管理者共同承擔教學任務。每年，華僑城集團都會選派員工來此學習，強化專業知識，用更科學的理論去指導實踐工作。2005年，華控公司與暨南大學深圳旅遊學院合辦的“華僑城旅遊講習所”，邁出了校企聯合辦學的第一步，成為培養華僑城旅遊創新型人才的“夢工場”。
華僑城集團著重強調通過“上項目”來培養員工，這種形式被稱為“戰地培訓計劃”。年輕員工在項目中積累實戰經驗，各方麵的綜合能力得到快速提升，從而滿足華僑城業務不斷擴展的需要。
（四）培訓評估考核
在每一次培訓結束後，集團人力資源部都會對培訓的效果進行考核評估，不斷改進培訓計劃，以確保培訓的質量和有效性，從而促進集團公司目標和部門目標的實現。考核的內容主要包括：培訓是否達到預定目標；被培訓人有哪些收獲；培訓所學內容是否能直接用於工作、是否有利於提高工作效率；對培訓方式、講師的評價；對培訓的後勤組織工作，如教材、教室的評價等。
（五）培訓機構市場化
1986年，深圳特區華僑城培訓中心成立，成為華僑城實施戰略任務的培訓基地，也是在深圳市政府部門批準並登記的正規培訓機構。20多年來，中心通過多種培訓途徑為華僑城集團培養了多批旅遊業、酒店業、演藝業、電器業等行業的高素質人才，對集團的發展起到了強大的支持作用。
隨著深圳經濟高速發展對培訓的需求和對管理人才隊伍的要求，自1996年起，華僑城培訓中心以市場為導向，以學生為中心，依托華僑城集團的綜合品牌（工業、旅遊業、酒店業、房地產業）優勢，逐步加強培訓工作的社會化；形成了以學曆教育、企業管理培訓、職業資格認證培訓、崗位技能培訓、再就業培訓為一體的多層次、多元化的培訓基地。華僑城培訓中心堅持加強旅遊與酒店行業的相關培訓，先後與中國人民大學、上海財經大學、天津大學、暨南大學深圳旅遊學院、深圳職業技術學院、西北工業大學等高校建立了學曆教育（大專、本科、研究生）合作關係，使中心不僅成為集團內部的培訓機構，更成為社會各類人才提高素質實現職業生涯的加油站。
華僑城集團培訓機構的市場化運作，是充分利用華僑城旅遊品牌資源的結果。同時，通過培訓市場上的宣傳推廣，也樹立了華僑城在旅遊等行業的領軍形象。
華僑城集團一直營造一種良好的學習氛圍，集團旗下各企業都發起“共讀一本書”活動。其中，一個典型的案例是，深圳歡樂穀已連續開展了五屆讀書月活動。從2003年開始，歡樂穀公司的經營班子每年都會向全體“歡樂穀民”推薦一本書。讀書月期間，公司上下千人共讀一本書，並圍繞著推薦書目展開形式多樣的讀書分享活動。每年華僑城員工都在讀書活動中體驗到讀書帶來的進步。
三、業績考核
華僑城集團的業績考核可以分為兩大部分：集團總部員工業績考核與子公司、重點項目公司高管人員業績考核。其他人員的考核由下屬企業人力資源部自行組織實施，考核結果向集團人力資源部報備。
（一）集團總部員工業績考核
華僑城集團應用目標管理方法為總部員工（各部門高級經理、業務經理、業務主管、業務助理和秘書）設計了係統的績效管理體係。
（1）各部門負責人每年初根據本年度部門業績目標，與各位員工分別製定目標責任書，明確該員工當年應完成的工作計劃和目標責任。
（2）根據本部門工作性質和具體情況，各部門每月或每季末進行工作小結，記錄工作完成情況，並以工作記錄為依據，每年7月進行一次中期考核，通過上下級直接麵談的方式完成，總結上半年工作，檢驗工作結果與要求達到的目標間是否有差距；確定為完成全年目標需要向員工提供的幫助和支持；根據客觀情況的變化修訂目標，並說明原因。在當年12月或次年1月初進行年度考核，通過員工自我評估、上下級麵談、同事間平行評估（酌情組織執行）等方式考核員工五方麵內容：業績、態度、技能、學習創新能力以及團隊協作能力。根據考核結果製定下年度目標責任書，確定培訓、發展計劃。