華僑城集團公司在20多年的發展曆程中，逐漸形成了以提升中國人生活品質為使命的獨具特色的創想文化，並在創想文化的引導下，使企業由幾家作坊式的“三來一補”企業，發展成為一個跨地區、跨行業、跨所有製、跨國經營的大型國有企業集團，華僑城文化是華僑城取得成功並持續發展的基本驅動力。
逐步成熟的創想文化
華僑城集團長期致力於發展有中國特色的文化產業集群，其目標是將企業塑造成為中國最具創想文化和影響力的企業，並通過獨特的創想文化致力於提升中國人的生活品質。華僑城創想文化的形成經曆了以下發展階段。
一、初創階段（1985～1995年）
該階段是華僑城集團經濟發展的起步階段，這一階段，華僑城進行了經營體製改革和產業整頓兩大變革。其中，在1994年的經營管理體製改革，使其從原來的一個開發區下麵擁有若幹企業轉變為一個企業下麵擁有若幹開發區，從而掌握了產業發展的主導權，而同步進行的產業結構整頓，則使之逐步確定了電子、旅遊和房地產三項主營業務，從而發展到今天的三大主業和五大子集團。以上兩大基礎性變革，為華僑城未來的擴張發展奠定了良好的基礎，同時也為下一階段構建體係化企業文化提供了基礎條件。在這一階段，華僑城企業文化的理念、思想開始出現，並指導企業的經濟發展。
第一，提出了“規劃就是財富，環境就是資本，結構就是效益”的發展理念。華僑城從初建開始就重視城區建設的規劃，指揮部主任馬誌民提出了“城區規劃科學合理，城區建設具有特色，城區環境清潔優美，城區風貌高尚文明”的開發方針。華僑城的總體規劃思路是“保持原有自然資源，使人為環境和自然環境相配合，創建有特色、有潛力的都市環境”。為學習引進世界先進規劃理念，華僑城創建之初，高薪聘請了新加坡國家城市規劃大師孟大強為規劃顧問，負責華僑城總體規劃。通過優勢互補和配套開發，華僑城整個城區形態豐富，互動效應良好，構成了一個充滿活力和包容性的現代化城市城區，建造出一個舒適優美的工作、生活、居住、旅遊度假環境，從整體上提高了華僑城4.8平方公裏土地的“含金量”，使規劃真正變成財富。“規劃就是財富，環境就是資本，結構就是效益”的發展理念，一直到今天依然是指導華僑城城區建設、產業發展的重要理念，成為華僑城企業文化的重要內容。
第二，建成了錦繡中華、中國民俗文化村、世界之窗3大主題公園，精品思想全麵滲透。1989年華僑城與香港中旅集團合資興建了中國第一座人造旅遊景區——錦繡中華微縮景區。錦繡中華的建成開放，開創了中國主題公園建設之先河，同時也極大地鼓舞了華僑城發展旅遊業的信心，並拉開了華僑城旅遊景區建設的序幕。1991年中國民俗文化村建成開放，1994年世界之窗建成開發。錦繡中華、中國民俗文化村、世界之窗3大主題公園的建成開放，使華僑城成為一個獨具特色的、充分展示中外曆史文化、燦爛藝術精粹的大型文化旅遊區，使文化與旅遊有機結合，由此形成了華僑城文化+旅遊的產業發展模式，文化理念開始逐漸滲透到華僑城整個城區及其各個核心產業之中，同時也奠定了華僑城在旅遊行業的領先地位。在3大主題公園的建設與經營中，華僑城摒棄了“三邊”（邊規劃、邊設計、邊施工）行為，提出了“三精”（精心規劃、精心設計、精心建設）建設理念，精品思想開始貫穿整個工作之中。自這一階段開始，精品思想一直指導著華僑城的所有工作，從上至下所有華僑城員工形成的共識就是：華僑城要做就做最好的、最精的，無論是旅遊、地產、酒店，還是電子、紙包裝行業，從規劃開始，到建設，再到經營管理，都必須是精品。精品思想是華僑城品牌的重要基礎。
第三，初步總結提煉出華僑城理念和華僑城精神。1994年華僑城集團發動全體員工積極參與，采取自上而下和自下而上相結合的方法，提煉出“中國心、世界情、華僑城”“寸草心、手足情、華僑城”的華僑城理念和“同根同心，求實求精”的華僑城精神，體現出華僑城走向世界的開放胸襟，營建以人為本親情環境的思想理念和求實求精的工作作風。
第四，改革人力資源管理製度，形成良好的企業文化氛圍。1994年華僑城改革了人事與工資分配製度，實行全員勞動合同製，企業與員工實行雙向選擇；在幹部管理和任用上，全麵推行管理人員聘任製、任期製和試用期製，打破了論資排輩的幹部職務終身製，並大膽選拔和引進了一批年輕人才，由此逐漸形成了良好的人才生長機製，使企業優秀人才脫穎而出，極大地推進了華僑城企業文化建設工作。
這一階段企業文化建設成果集中體現在1995年8月製定完成的《華僑城經濟社會發展戰略與規劃綱要（1995年-2004年度）》上，在該發展戰略和規劃綱要中，其指導思想、戰略目標都將文化及其構建高品質的精神生活放在核心地位。
二、成型階段（1995～2000年）
這一階段是華僑城經濟高速發展、規模急劇擴張、產業及其結構升級完善、發展模式趨於成熟的階段。同時，在此階段華僑城企業文化也形成較完整體係，企業文化建設成果的集中體現的是“華僑城集團憲章”和科爾尼創新管理方案。
第一，製定了“華僑城集團憲章”，全麵係統地總結、闡述了華僑城集團企業文化的內容，標誌著華僑城集團企業文化核心價值體係的形成，由此構建出華僑城的核心層文化體係。
華僑城集團自成立以來，以年均30%的速度超常發展，特別是經過1994年以後的經營管理體製的變革和產業及其結構的大規模整頓，華僑城集團的經濟發展更是實現質的飛躍。1998年銷售收入達到130億元，成為深圳首家超百億企業集團，1999年繼續取得快速發展，銷售收入和總資產分別達到160億元和228億元，均比上年增長超過23%。以康佳集團、錦繡中華、世界之窗、中國民俗文化村、房地產公司等為代表的家電、旅遊、房地產三大產業在業界迅速崛起，打造出國內外著名品牌，並連創同業眾多第一。
當新世紀大門即將開啟之際，華僑城人在深思：華僑城何以迅速發展，基本經驗是什麼，哪些對國企改革具有普遍指導意義；集團將如何梳理和規範內部關係，進行股權結構的多元化改造，實現管理體製和運行機製創新；集團未來將如何發展，將奉行怎樣的經營理念，以實現企業的可持續高速增長。這些涉及集團發展的重大問題亟待回答和解決。基於上述思考，任克雷總裁在1999年年初的華僑城工作會議上指出，要製定華僑城“基本法”。華僑城集團從企業自身發展和積極探索國有企業改革的需要出發，以創新的勇氣和務實的精神，聘請中國人民大學專家組協助，於2000年初完成編撰了“華僑城憲章”。
“華僑城憲章”立足國際慣例，以敢為人先的膽略和獨特的視角，在管理體製、經營機製及價值觀等方麵，提出一係列全新理念。如強調產權結構多元化，擴大員工持股，進行“內部產權革命”；提出以勞動特別是以智力勞動貢獻法則為依據的“新分享經濟”；引入國有資產責任“人格化”、經營者選拔考核“市場化”“外部化”和“連帶責任”等為基點的製約機製；發展了“規劃就是財富，環境就是資本，結構就是效益”的華僑城經營理念，適應知識經濟的特點，又明確提出“知識就是優勢”“激活就是價值”“創新就是未來”等超前理念。而且，明確提出以人為第一要素的“人本主義”“人力資本優先投資”戰略，為員工創造“內部競爭機製和內部創業機製”，“以市場原則、功績原則為價值分配基本原則”以及知識作為資本參與生產要素分配的激勵機製。在企業內部構建起以個人價值充分實現為核心的人文環境，在企業文化建設上明確提出企業的核心價值理念就是“創造新的生活品質”，該理念一直到今天依然指導著華僑城的所有工作。
“華僑城憲章”是繼“鞍鋼憲法”以來，國有企業在改革開放的新時期製定的企業根本大法，是華僑城的經營理念和價值觀的係統總結、提煉與提升，是統領華僑城政策、製度、策略、思想，指導全體員工尤其是中高級管理人員工作的綱領性文件，是集團經營管理工作的基本準則，是關係到華僑城集團長久發展的根本大法。“華僑城憲章”的製定過程可以說是華僑城文化的成文化、體係化和科學化的過程，“華僑城憲章”的編纂完成，標誌著華僑城企業文化的體係趨於成型，特別是華僑城文化中的核心層文化得到係統歸納、總結、提升與固化。
第二，製定了科爾尼管理創新方案，為華僑城企業文化建設提供了組織與製度保證。
“華僑城憲章”是華僑城的綱領性文件，其中所提出的理念、思想、政策、機製及其戰略要得到具體的貫徹落實，還需要建立相應的組織架構，製定具體的管理製度。2000年6月，華僑城集團總部聘請國際著名的科爾尼管理谘詢公司進行戰略評估和管理谘詢，進一步建立了與“華僑城憲章”相適應的並與國際接軌的管理體製、薪酬製度和組織體係，實現了管理體製、薪酬製度和組織體係的三大改革，形成了一套行之有效的“科爾尼管理創新方案”。如在組織架構上，為適應集團戰略定位的需要，改變了集團一直延續的黨政機關組織架構，通過組織架構及其業務管理流程的全新設計，打破了各職能部門間的組織壁壘，實現了各主營業務的資源共享。也正是通過科爾尼管理創新方案，在組織架構上將企業文化部從黨委辦公室中獨立出來，並設立首席文化官，從而為企業文化建設提供了組織保證。
在“華僑城憲章”的指導下，華僑城將科爾尼管理創新方案轉化為一係列的管理製度及工作流程。如在薪酬製度中，華僑城自2000年開始，根據不同行業和企業特點，實行6種不同的激勵方式，如在經營者中實行年薪製、期權股份製，在科技開發和管理骨幹中實行持股製，進一步實現工資待遇、獎金與企業效益、個人貢獻掛鉤，由此使企業和員工形成利益共同體，有效地發揮了廣大經營者、科技開發與管理人員、廣大員工奮發向上的激勵效能。由此可見，科爾尼管理創新方案，為華僑城企業文化建設提供了組織與製度保證。
總之，在該階段華僑城以核心價值觀體係為內核，以科學的組織架構為保證，以正確的物質利益原則和人事管理製度為動力，以以人為本的管理機製為依托，基本形成適合於員工全麵發展的人文環境，初步培育出華僑城特有的企業文化，促進了企業文化建設保障機製的形成。並且在該階段，華僑城開始推進全集團的CI設計，實施整體營銷策略，打造華僑城品牌，於1998年形成並注冊了“華僑城”“OCT”“標徽”“吉祥物”等商標標示。至此，華僑城企業文化的體係架構及其內容基本形成。
三、發展階段（2000年之後）
自2000年以來，華僑城經濟擴張進入新的發展階段，在2000～2005年5年的時間裏，集團總資產和淨資產分別增長了80%和40%，銷售收入增長了60%，淨利潤增長2.6倍。業務發展取得巨大成果，集中表現在以下三點。第一，形成了旅遊、地產、酒店等多項業務齊頭並進的良好態勢，其中房地產業務定位於精品，成為集團最大的利潤來源，並且其業務範圍進入北京、上海、成都等重要戰略區域；旅遊業務則以主題公園為核心，發展迅速，銷售收入年均增長28%，利潤年均增長26%，歡樂穀已成為全國主題公園首個連鎖品牌；酒店業務則形成了高檔、中檔、經濟型酒店的布局，華僑城酒店品牌美譽度不斷提高，威尼斯酒店被評為“中國十大最受歡迎商務酒店”。第二，成功走出華僑城總部，在區外多個重點區域獲得了優良的開發資源，包括長江三峽項目、成都天府華僑城項目、華僑城黃金海岸項目、深圳招商華僑城項目、北京世紀華僑城項目、上海華僑城項目、深圳東部華僑城項目等，初步形成了全國東西南北的戰略布局，為華僑城可持續發展奠定了堅實的基礎。第三，“旅遊加地產”的商業運作模式趨於成熟，並且將該模式成功地推廣到其他區域。