國有企業的治理結構一直是學術研究和輿論討論的熱點話題。其實，包括華僑城在內的很多國有企業，都用實踐表明國有資產管理體製與市場運作並不衝突，企業家精神與國有企業發展，同樣可以統一。華僑城，代表著眾多成功的國有企業的共同特征。
從行政管理到現代企業製度的變遷
華僑城的成立是改革開放的產物，從成立初期的行政管理體製到現代企業製度的建立，華僑城集團的治理結構相應地發生了變化。本節主要通過對華僑城發展曆程中治理結構的變遷的研究，分析其治理結構的曆史沿革、現狀及特點。
一、1994年以前的治理結構
華僑城成立初期，以開發區模式進行運作，采用行政管理體製，接受國務院僑務辦公室和深圳市政府的直接領導。核心組織機構華僑城建設指揮部被授予多項建設規劃、行政審批權，以將華僑城建設成為集多種設施為一體的外向型的開發區，作為新時期僑務工作的窗口和基地。
（一）華僑城建設指揮部的成立及其職權
20世紀80年代初，在國務院僑務辦公室主任廖承誌的提議下，國務院授權批準香港中旅集團開發建設深圳特區沙河華僑城，欲將深圳沙河農場建設成具有工業、商業貿易、旅遊、房地產、文化藝術設施的外向型的開發區，將其辦成引進華僑資金、技術和人才，開展僑務工作的窗口，隨即華僑城建設指揮部成立。國務院僑辦黨組任命香港中旅集團總經理馬誌民兼任深圳特區華僑城建設指揮部主任，王謙宇、傅寧、劉卓禮為副主任。
華僑城成為深圳城中城，為了全力支持華僑城的開發建設，深圳市政府發文《關於對華僑城建設若幹問題的批複》，授權華僑城建設指揮部代表市政府有關部門行使建設規劃設計、施工，審批內聯企業協議及投資500萬美元以內的引進項目、調幹招工、進出口貿易、外彙調劑、辦理往來港澳通行證等6個方麵的審批權。華僑城建設指揮部成為領導華僑城建設和發展的中心組織機構，兼具行政管理以及經濟開發功能，政企合一。
華僑城領導班子由國務院僑務辦公室及深圳市組織人事部門任命並由其組織考核。在國務院僑辦和深圳市政府的領導下，1986年1月17日，指揮部設辦公室、勞動人事組、企業管理組、計劃財務組、規劃工程組、業務洽談組。1986年12月16日，指揮部（總公司）設辦公室（黨委辦公室）、規劃工程部、業務洽談部、企業管理部、計劃財務部、勞動人事處。1987年增設公用事業管理部、進出口部，1990年增設文教衛生辦公室、監察審計室（紀委辦公室），並設《華僑城通訊》編輯部。
（二）黨組織的成立和建設
1.華僑城黨組織的成立
1985年11月25日中共深圳特區華僑城建設指揮部黨組成立。作為上級黨組織的派出機構，中共深圳特區華僑城建設指揮部黨組的工作主要是按照新項目籌建與黨組織建立同步進行的原則，在健全合資企業黨組織基礎上，在華僑城直接投資的新建且建立黨組織，並開展工作。1987年6月，華僑城黨員人數達到370人。1987年9月6日華僑城黨委成立。下屬單位無論是合資、獨資或控股企業，都建立黨委或總支、支部，積極抓好黨的思想、組織、作風建設。各級黨組織嚴格按照黨章要求進行換屆改選和調整工作，指揮部職能部門黨組織也隨著機構調整進行相應調整。
自華僑城建設指揮部成立至1994年年底，華僑城黨的組織機構包括黨組、黨委的設置及書記、委員人選，均由國務院僑辦黨組和中共深圳市委組織部決定和任命。華僑城黨的組織由國務院僑辦黨組和深圳市委雙重領導。
2.華僑城黨組織建設
華僑城初創階段，黨的建設工作重點是放在建立健全各級基層組織的基礎上，著重探索市場經濟和改革開放條件下特別是針對三資企業多的特點，黨組織在三資企業中開展活動的有效途徑和方法。
在機構設置方麵，為將黨的建設、思想政治工作和經濟工作相結合，由中方董事、常務副總經理兼任黨委書記，一手抓生產經營，一手抓黨的工作；華僑城成立了既能統管員工思想政治工作，發揮黨委辦公室職能，又能被中外雙方樂意接受的企業文化部，由黨委和總經理室雙重領導。與此同時，在各生產廠和部室都成立黨支部，支部書記一般由黨員行政負責人兼任；挑選一批文化素質較高、能做黨務和思想政治工作的黨員兼任政工員，形成堅強的黨的工作係統，充分發揮黨組織的戰鬥堡壘和黨員的先鋒模範作用。
在決策機製上，三資企業在每次董事會決策前，先召開黨委會，從執行黨和國家法律政策、合資雙方權益和企業實際出發，對重大問題進行研究，並充分采納員工的意見和建議，形成黨委的統一意見，由中方黨員董事、常務副總經理帶到董事會；董事會做出決議後，黨委發動各級組織和黨員，帶領廣大員工認真實施，完成董事會下達的各項任務。
在黨風廉政建設方麵，從1991年開始，每年7月在華僑城範圍內開展以黨風廉政為主要內容的紀律教育學習月活動。通過觀看反腐倡廉教育錄像片，參觀考察，學習有關文件，交流學習體會，進行對照檢查和民主評議，然後進行總結表彰及整改提高。參加活動的是各企事業單位中層以上管理人員。在重點抓好紀律教育學習月活動的同時，還注重開展經常性的黨紀教育活動，以達到警鍾長鳴、防微杜漸的目的。華僑城在加強教育防範工作的同時，對上級交辦、群眾舉報、執法監察和審計工作中發現的案件線索，堅決組織核查。對於違法違紀情節嚴重、證據確鑿的，依照黨紀予以嚴肅處理，或支持配合司法機關依法懲處，絕不縱容姑息。這些措施嚴肅了黨的紀律，有效地保障了改革與經濟建設的健康發展。
3.華僑城工會
華僑城成立後，建立並不斷完善工會製度。1987年3月，在沙河華僑企業公司工會的基礎上，華僑城召開工會第一次代表大會，選舉產生第一屆華僑城工會委員會。康佳、錦繡中華、世界之窗、房地產、歡樂穀、深圳灣大酒店、海景酒店、物業管理公司等二級企業都建立了職工代表大會，實行經理向職代會報告的工作製度。
二、1994年以後的治理結構
華僑城成立初期，出售土地使用權、采用行政管理體製的開發區模式為華僑城的發展引進投資爭取到了豐富的行政資源，促使華僑城在成立後得以快速發展。然而，經過近十年的發展，華僑城繼續得以迅速發展的要求與其行政管理體製的矛盾越來越突出。開發區內的110多家小企業各自經營，多以“三來一補”貿易為主，依附於外資企業生存。開發區模式盡管為華僑城的發展創造了良好的政策優勢，但是難以從整體上整合企業資源，從全局上為華僑城規劃未來的發展方向，這阻礙了華僑城做強做大。因此，華僑城發展的內生力量要求行政管理體製的開發區模式有所改變。另外，在發展過程中，華僑城已經具備了企業的基本條件。在這樣的背景下，華僑城開始轉變管理體製，由行政管理體製向企業運作轉變。尤其是在國家對國有企業改革的政策引導下，華僑城開始建立並不斷完善現代企業製度。
1994年4月，根據中央關於企業與政府主管部門脫鉤的通知精神，華僑城集團作為中央大型企業，隸屬中央企業工委直接管理。1997年12月，華僑城經濟發展總公司更名為華僑城集團公司，華僑城集團開始探索建立集團—子公司的管理體製，在集團層麵和子公司層麵建立股東大會、董事會、監事會製度。與此同時，在新的管理體製下，華僑城建立健全“老三會”。1994年12月28日，華僑城召開第一次黨代會，選舉產生華僑城第一屆黨委和紀委。2000年8月8日，華僑城召開第二次黨代會，產生新一屆黨委、紀委。同年，華僑城工會、共青團、僑聯等群眾團體也先後召開代表大會進行換屆選舉。
2003年3月，華僑城集團公司由國務院國資委管理，在性質上屬於國有獨資公司，接受國務院國有資產監督管理委員會的監管。
人文氣息濃厚的領導理念
領導理念是企業領導者對“領導是什麼”和“如何領導”的看法，反映了企業領導者的領導哲學和價值觀。領導理念會外化為領導者比較固定的態度和行為反映，形式上表達為一係列語句。領導理念關係企業的發展戰略、發展路徑和管理方式。華僑城自成立至今發展20多年，從一個開發區發展成為集旅遊、地產、酒店、包裝等業務為一體的企業集團，其發展軌跡中滲透著領導人的領導理念。
一、超前意識，以創造中國人的高品質生活為企業願景
華僑城領導班子在領導企業發展中具有超前意識。在華僑城發展過程中，有幾個“第一”引人注意。在旅遊方麵，華僑城建成了中國第一個微縮景觀——錦繡中華。20世紀80年代末90年代初，深圳是溝通內地和香港的主要窗口。深圳特區的政策優勢和區位優勢為城市的發展引進外資，同時也吸引了越來越多的境外遊客。但是，深圳當時幾乎沒有旅遊資源，在時任華僑城一把手馬誌民的領導下，華僑城建成了錦繡中華，將中國各地的景點在17萬平方米的公園內展現。錦繡中華成為世界了解中國的平台，推出後受到極大的歡迎，很快便收回成本。隨後，華僑城又建成了中國第一個主題公園——歡樂穀，創造了中國的“迪士尼”。在房地產方麵，華僑城成為第一個將文化引入地產項目的開發商，先後建成波托菲諾、茵特拉根小鎮等住宅區，引領地產開發的新潮流。在開發策略上，華僑城也獨樹一幟，采用成片開發的策略，以城市運營者的姿態出現。基於這樣的市場定位，華僑城領導班子帶領整個集團以創造新的生活品質為使命，致力於人們生活質量的改善、提升和創新，以及高品位生活氛圍的營造，致力於將自身的發展融入中國現代化事業推進的曆史進程中。在每個項目的建設過程中，華僑城都試圖通過合理規劃和設計，為顧客創造出高品位、高品質的產品，如波托菲諾等，創造中國人的高品質生活。