識大局使華僑城的領導認清了企業發展的方向，在發展速度上，領導集體主張穩中求進，走好每一步。因此，在戰略製定、發展理念上均以長期為導向，看重長期利益。華僑城領導班子以5年為一個戰略周期，製定戰略發展計劃，發展戰略具有連續性。隻有不拘泥於短期利益，正確處理發展質量和發展速度的關係，企業才能“成大事”，獲得長足的發展。領導人對長期利益的關注在具體的開發策略上也得到體現。華僑城對區外項目的開發策略是成片綜合開發，經營的每個項目都是中長期回報，未考慮短平快的項目。所以在目標城市的選擇上，華僑城並沒有隻要是百萬人口的城市就認定為目標城市，而是有重點地選擇城市。目前除了深圳，隻是在京津塘、長三角地區、西南地區部分城市發展。在具體選擇項目上，華僑城也有一些開發條件：第一，土地的麵積要比較大，要在1平方公裏以上，甚至更大一些；第二，華僑城不是短期的投資，而是一個持續的發展，注重的是中長期回報。
華僑城領導的大氣不僅體現在對長期目標的追求上，還體現在與下級的關係處理上。集團領導比較開明，為了激勵下屬，子公司高層領導的工資比他們高，他們並無怨言。在人才的選拔和培養上，領導班子堅持從企業利益出發，任人唯賢。領導的大氣尤其體現在對待下級的失誤的態度上。任克雷對待這些失誤表現出了寬容和大度。當員工或其他領導班子成員出現失誤時，任克雷通常不直接批評，而是通過其他方式讓犯錯誤的人意識到自己的錯誤，自己醒悟。
五、激情創業、平和待人的管理風格
作為國有企業的領導人，責任感是不可或缺的。華僑城領導集體對國有企業的責任感體現在對企業發展無限的熱情上。就旅遊方麵，第一代領導人馬誌民，憑借自身多年經營旅遊企業的經驗和興趣，建造了錦繡中華、中華民俗園等一批旅遊資源，奠定了華僑城旅遊的基礎。其後，對舊景點的改造和新景點的建設從未停止過。如前所述，華僑城領導班子中很多都有濃厚的文化藝術情節，他們將自己的人生追求和企業的發展聯係在一起，個人目標與企業目標的統一性更是為企業的發展注入了無限的動力。不僅如此，華僑城領導也用這種創業的激情感染企業的其他員工。
在每年的工作會議上，任克雷總裁都強調要不斷提高自主創新能力，以實現企業的持續創新。為此，領導班子為創新創設了良好的環境。第一，在思想理念上，探索具有華僑城理念的創新之路，特別是各核心業務要在項目主題、經營模式、管理理念上實現新的突破，通過理念創新帶動產品創新，不斷引領市場潮流。第二，在製度上保證創新。建立創新體係，要與企業體製機製創新同步推進。創新不是一兩個人的事，也不僅僅是經營班子的事，而是全體員工共同的作為。集團各單位要通過建立總裁創新“獎金池”、設立“創新獎”、股權激勵等形式，最大限度調動員工創新的積極性，形成全員創新的動力和合力。第三，從組織結構設置上推動創新。建設產品創新“試驗田”。華僑城在康佳建有科技開發院，華控公司和房地產公司也將分別成立自己的研究院或開發中心。領導班子強調運用人力資源市場化手段，積聚一批創新型專業人才，圍繞旅遊地產產品的升級換代、旅遊地產模式、短平快項目投資、綜合社區開發及商業地產開發等問題，進行專題研究，努力出成果。電子信息、酒店、包裝等核心業務也要在各自的專業領域形成創新高地，從而推動企業的創新。第四，保護創新成果。在領導人的要求下，各單位、各大項目都建立或完善了資料檔案庫，並由專人負責管理。集團總裁辦公室分別在2012年上半年和下半年派出工作小組，對各大項目監督檢查，檢查情況將列為各單位一把手的重要考核內容，以做好對自主創新成果、知識產權的保護工作。
與中國大多數企業的家長式領導不同，華僑城領導更多的是“以柔克剛”，通過人與人之間的關係感染領導團隊，感染員工。任克雷強調對待下屬的管理要以人為本，與人為善，愛護幹部，培養幹部，以人性化的管理方式樹立領導的威信。所以，在華僑城，領導和員工可以打成一片，在一年一度的華僑城春節聯歡晚會上，集團領導班子還會和員工一起表演節目，企業呈現出融洽、和諧的文化氛圍。
華僑城治理結構和領導力的啟示
一、主要領導人和班子相對穩定是企業持續發展的重要保證
從1985年成立至今20多年的發展過程中，華僑城更換過一屆主要領導人。第一任領導人馬誌民擔任一把手長達10年的時間，第二任領導人則已超過10年。在馬誌民的領導下，華僑城重點發展旅遊業和電子產品，到第二任領導接手時，其產業發展已初具規模。第二任領導在此基礎上，對原來的戰略有所調整和發展，以使其更適應企業發展的環境。直到現在，華僑城發展戰略的基本框架沒有太大的改變，與之相伴隨的是規劃力、執行力和專業操作能力的不斷增強。縱觀華僑城的發展曆程，戰略的長期導向性和連續性是其獲得穩健發展、穩中求進的主要原因，而主要領導人和領導班子的長期穩定則是戰略得以連續、順利執行的充要條件。華僑城主要領導的長期穩定保證了經營思想、經營戰略的長期穩定性和連續性，使企業能夠識大局、成大事；領導班子的長期穩定能夠培養出管理上的默契，有利於企業發展戰略的順利執行和有效實施。
與之形成鮮明對比的是蛇口開發區的發展情況。蛇口開發區和華僑城都是改革開放的產物，蛇口開發區在發展過程中更換了七八任領導，頻繁地更換領導使企業在發展過程中難以保證連續性，使企業的經營趨向於短期導向，由此導致了蛇口開發區的經營狀況不太好。原本定位於國務院窗口的澳門南光集團與蛇口開發區的情況如出一轍。
盡管三家企業所處的區位環境是相同的，成立的動因和初期的經營模式也都大同小異，但是從現階段的發展來看卻呈現出較大的差異。毋庸置疑，企業的主要領導人和領導班子是否穩定，是一個重要的影響因素。
因此，從華僑城的發展中不難發現，主要領導人和領導班子的穩定和順利交接是企業持續發展的重要保證，對企業長期、持續的發展具有重要的意義。
二、企業領導人對企業戰略與文化的形成和發展有決定性的作用
企業領導人是企業未來發展道路的規劃者，是企業發展藍圖的設計者，主要領導人戰略思維影響著企業發展戰略的製定。在華僑城的實例中，第一任領導人馬誌民有旅遊行業的從業背景，這一經曆結合華僑城的具體情況，使他在為企業設計發展戰略的時候選擇了旅遊業為華僑城的主要業務。任克雷接任後，在戰略基本框架不變的前提下，華僑城的發展戰略也漸漸呈現出任總的特色。以文化融入產業、提升產品和服務的品位，從而帶動企業的發展，成為華僑城發展經營的基本特色。
在企業文化的形成和發展過程中，領導人的影響作用同樣很重要。以華僑城現階段已經形成的企業文化來看，開放的心態、寬容的態度是任克雷做人處事的風格，這一風格在其領導過程中展現無遺。發展至今，華僑城的企業文化也呈現出包容、和諧的特點，吸收了主要領導人領導風格的特點。
華僑城的案例證明企業領導人的領導戰略思維、領導理念、領導風格都會成為主要的前因變量，影響著企業戰略的製定和企業文化的形成。
三、大局為重、能包容他人是高層人才德行的構成要素
華僑城在高層管理的選拔和培養中注重德行，強調德為先。根據國有企業的現狀，在國有企業高層管理人員激勵機製還未健全的情況下，廉潔是考察國有企業高層領導的重要方麵。在華僑城同樣如此。除此之外，大局為重、能包容他人也是華僑城高層管理者德行的組成部分。
在華僑城，20多年的發展沉澱出開放、包容的企業文化。在條條框框的管理製度和組織架構之下，企業文化像一劑潤滑劑，調節著整個企業的運作。這一文化是華僑城取得快速發展的重要條件，是其發展的成功經驗，是企業今後發展中應該堅持的無形資產。所以，對於高層管理者而言，認同這種文化是做好領導工作的先決條件。認同這種文化就要求高層管理者在實際工作中不拘小節，能以企業發展的大局為重，在處理與下級的關係時，以包容的態度對待不同的想法和觀點。因此，作為華僑城的高層領導，以大局為重、包容他人成為其德行的組成要素。