二、以人為本，追求人與自然和諧統一
華僑城的領導人注重人本管理，尤其能夠從顧客的角度出發設計人性化的產品、服務和環境；正確處理追求收益和環境保護的關係，尋求顧客利益與企業發展的結合點。
華僑城自成立以來就十分注重對其4.8平方公裏城區的規劃和建設。華僑城領導班子在初創時期提出經營發展的指導思想是把華僑城建成一個城市規劃科學合理、城市建築具有特色、城市環境清潔優美、城市風貌高尚文明的現代化花園城區。以馬誌民為首的華僑城建設指揮部領導班子組織多方力量，聘請新加坡城市設計師孟大強為規劃顧問。在建設中倡導在花園中建城市，將環境放在第一位。所有建築隨行就市，在造型、布局、色彩上與周圍環境自然協調，通過園林綠化使城區內綠化覆蓋率達51%。華僑城道路的設計均以行人為主，充分考慮人的需要，人性化的設計為到華僑城旅遊的遊人、居住於華僑城的居民提供了舒適的環境。在任克雷任職期間，華僑城繼續堅持合理規劃、保護環境的理念，“規劃就是財富”，建設了華僑城生態廣場等體現人與自然和諧統一的項目，更是在發展中形成了“旅遊加地產”的模式，這種發展模式的關鍵就是“規劃，成片綜合開發”。通過規劃，將旅遊資源和地產資源的優勢相互結合，形成良性互動效應。這種思想不拘泥於具體項目和細節，而是放在一個城區、城市以及時代的背景下的思維方式。正是因為規劃上的超前意識和成片綜合開發的大思路，才使得今天的華僑城成為21世紀中國最適宜居住的、和諧發展的大社區。自然生態和社會生態的和諧共榮，保證了華僑城地產的可持續發展。
對於旅遊和地產的開發，華僑城已形成較為成熟的開發理念。在近期開發的東部華僑城項目中，強調環境、生態保護和人與自然和諧統一的理念被一以貫之，得到政府審批部門的認可。華僑城領導班子將東部華僑城項目定位於集生態、休閑旅遊和戶外運動為一體的旅遊集成產品。一方麵，華僑城“不作為”，即依照原有的生態環境，循勢而建，最大限度地保留原有的生態資源，盡量減少對原有環境的破壞；另一方麵，積極“作為”。在東部華僑城的建設中，華僑城積極探索新技術預防在運營中可能對環境造成的破壞。如東部華僑城的酒店衝水係統設計，利用空氣壓力，既無氣味，又可節省水，一般五星級酒店需要使用8.5升才能完成的衝水任務，在東部華僑城隻需要2.5升水即可完成。東部華僑城的開發建設考慮了現代人對生態旅遊的需求，體現了領導班子以人為本、人與自然和諧發展的領導理念。
在4.8平方公裏的土地得到開發後，從2000年開始，華僑城開始向區外擴張，尋求新的發展空間。華僑城將業已形成的“旅遊加地產”的商業模式輸出到全國其他地區，“旅遊加地產”的具體組合則結合當地的具體環境條件和顧客的消費習慣，在規劃上做人性化的調整。根據主題公園的市場容量和特點，華僑城在北京、上海、成都布點，探索適合當地的“旅遊加地產”模式。例如在成都華僑城項目的規劃中，項目得到了當地政府的支持，獲得了緊鄰交通樞紐的城區開發權。針對區位特點，華僑城在規劃設計中加入了商業地產，充分利用當地區位優勢的同時，也為未來將進入華僑城的顧客提供便利的配套設施，體現以人為本的設計理念。
三、重視文化，以文化為企業經營之魂
華僑城打造高品位的地產、旅遊產品，創造中國人的高品質生活，文化是其中不可或缺的催化劑。華僑城領導班子中對文化藝術感興趣的比比皆是，集團總裁任克雷喜歡拉小提琴，華僑城房地產有限公司總裁陳劍喜歡繪畫、建築藝術，等等。領導人對文化藝術的偏愛在他們的經營思想中發揮得淋漓盡致。
華僑城的主營業務——旅遊、地產在規劃設計中被冠之以不同的文化主題。
在主題公園方麵，歡樂穀設計了針對不同消費者群體的項目，如專為家庭市場推出的“魔幻城堡”，為喜歡刺激和挑戰的年輕人設計的“金礦鎮”“冒險山”等，以一個主題為連接，將不同的遊樂項目用故事串起來，為遊客設計時尚路線、家庭路線，讓遊客各取所需。此外，華僑城在各個主題公園都有專業的演出隊伍。文化的介入提升了主題公園的品質。
在酒店方麵，文化的滲透也很明顯。華僑城酒店集團現已擁有多家主題酒店，如威尼斯皇冠假日酒店，西班牙風格的華僑城洲際大酒店，以瑞士文化為主題的茵特拉根酒店等，在酒店的店堂裝潢、布置、服務員的服務風格等方麵都紛紛體現出異域文化不同的風格特點。位於華僑城城區內的華夏藝術中心劇院上演的演出更是將文化的氣息推向高潮。
在地產方麵，華僑城是國內第一家推出主題地產的房地產開發商，波托菲諾是一個成功的例子。波托菲諾是意大利著名的旅遊小鎮，以歐洲皇家園林風格為主線，雲集著世界財經巨頭、達官貴人，有著一串串故事。華僑城在規劃和開發中善於用文化包裝產品，而且尤以歐洲文化為主，文化要素的加入提升了相關產品的品位，樹立了高品質生活的標杆。
除了產品中充滿文化氣息外，華僑城還積極表現出了對文化產業的支持。領導班子認為華僑城與文化的聯係很大，很強調文化內涵，華僑城搞文化、搞藝術，對區域文化的建設和提升有很大幫助。
從1988年起，華僑城每年都策劃和組織“中國當代雕塑藝術年度展”。在2004年中法文化年的閉幕式上，華僑城組織了名為“中國想象”的係列作品，請國內20位有名的雕塑家出作品到巴黎參加展覽，與羅丹等人的作品放在一起參展。這是中國雕塑藝術家第一次在國外參展，影響很大。展區結束後，華僑城把這些作品搬到城區，取名就叫“從巴黎回來的中國雕塑”。這是文化產業的投資，也是對藝術事業的支持。
何香凝美術館是我國第二個國家級美術館，在國內美術界有很高的地位，尤其是在當代藝術界享有盛名。在華僑城集團雄厚的資金支持下，何香凝美術館辦得很好，有很多出名的作品展。華僑城還舉辦“新銳畫展”，從國內35歲以下青年畫家中評選出20位優秀者，每人展出2幅畫，對這些畫家給予很大的支持。
對華僑城的居民來說，區域內有美術館，有高品位的文化藝術活動，對提升生活品質、培養和熏陶下一代的審美情趣有好處。這些展覽到區外其他華僑城的項目中展出，也能提升項目的文化含量，提升企業的形象。
四、識大局、成大事、有大氣的管理視野
華僑城發展過程中有兩個轉折點，一是1994年由行政管理體製轉變為企業集團；二是進入新世紀，由一家主要業務在深圳的企業發展為跨行業、跨區域發展的企業。每次轉折點都是領導集體高瞻遠矚，辨清整體形勢發展和企業發展方向所做的選擇。華僑城成立初期，在第一代領導集體的帶領下，行政管理體製下的華僑城獲得了其他企業所沒有的資源，在一定程度上獲得了較快的發展。但是，在快速發展的背後，華僑城領導班子卻看到了這種管理體製的隱患，預見到其對企業未來發展的局限性。於是，積極推動了華僑城的企業化進程。在改製的同時，華僑城對旗下資源進行了整合，將110多家小企業整合為旅遊、地產、酒店、電子信息產品四大產業為核心的業務組合。事實證明，華僑城領導集體做出了正確的選擇，轉變體製後的華僑城進入了發展的新時期。進入新世紀，華僑城的發展也開始邁入近20個年頭，企業的發展積蓄了較大的能量。以任克雷為代表的第二代領導集體審時度勢，看到了企業發展的這種勢頭，領導企業走出4.8平方公裏的華僑城城區，以“旅遊加地產”的開發模式在區外謀求新的發展。由此，華僑城開始了跨行業、跨地域發展的步伐。不難看出，在華僑城20多年的發展中，其領導人能夠認清企業發展的大環境及企業發展的優劣勢所在，從而製定出企業發展的藍圖，是領導人識大局的結果。