20多年來，華僑城集團快速增長，2007年銷售收入超過188億元，累計接待遊客超過1億人次，累計生產彩電超過6000萬台。2007年，集團分別位居中國企業500強綜合榜第208位，中國服務業企業500強第70位。各子集團核心業務均在全國同行業位居前列。華僑城集團公司的主營業務持續保持強勁的增長勢頭。房地產公司不斷強化中國旅遊主題地產第一品牌的優勢。華控公司在建設中國最強旅遊集團戰略指引下，通過全國拓展和布點布局，強化了中國主題公園第一品牌地位。酒店集團通過高星級和經濟型酒店的協調發展，初步確立了中國主題酒店第一品牌地位，行業影響力正在不斷增強。康佳集團市場份額持續保持領先，盈利能力穩步提升，電子信息行業知名品牌地位不斷強化。香港華僑城的紙包裝業務，規模和效益指標均進入全國紙包裝行業前列。
三、區域發展：從4.8平方公裏到全國“造城”
華僑城從本部4.8平方公裏起步，但是從未“偏安一隅”，一直統籌規劃，行走在走向全國的路上。在20多年的發展過程中，根據行業特點，華僑城一直在精心地思考著自己的布局。
康佳選擇勞動力成本較低、交通便利的地方作為生產基地，在東北、華東、西南和廣東進行布點。旅遊則選擇省會以上城市和經濟中心城市，將北京、上海、成都等地作為成片開發的布局點。
1999年，華僑城提出“旅遊地產”開發模式。波托菲諾的成功，讓華僑城“旅遊地產”與世界之窗、民俗文化村一樣蜚聲全國。這種旅遊與房地產互動發展的模式，開始爆發驚人的能量——從2002年開始，華僑城地產啟動宏大的“華僑城城邦計劃”。
隨著深圳東部華僑城、北京華僑城、成都華僑城以及上海華僑城等多個大型綜合性旅遊項目的先後建設、開業，華僑城集團全國發展的戰略布局已經形成，實現了跨區域旅遊產業發展成果和戰略規劃，而且也極大地改變了華僑城的業務結構。到2007年年底，地產旅遊業務占集團主營業務收入的比重由2005年的15%上升到約30%；地產旅遊業務利潤總額占集團的比重達到85%左右。
“用智慧創造歡樂”——這是華僑城對多年的旅遊產業開發經驗進行總結和梳理，提煉出的核心理念，在將旅遊和房地產開發進行聯動發展的過程中，華僑城為更多的人創造了歡樂，也提供了一個中國企業值得學習的典範。
由於華僑城特有的商業模式和行業影響力，學術和實戰界對其也有著很多研究，這其中包括有關華僑城發展模式的研究（何建偉，1999；董觀誌，1999；餘敏，2002；李蕾蕾、張晗，2005），也有對其旅遊加地產聯動商業模式的探討（馬秋芳、黎筱筱，2005），從城市建設角度，華僑城也是很多學者研究的典範（胡兆量，1995）。對於華僑城的管理模式，管理學界也是早有涉足，2000年年初，由有關專家和華僑城相關部門捆綁作業、相互合作，曆時8個月，五易其稿而成的“華僑城集團憲章”開始試行，這本來純粹是一個企業事件，但在學術界和企業界卻引起不小的反響（甄源泰，2001）。此外，還有一些學者從文化的角度入手，探究華僑城的經濟成就與文化動力之間的關係（鄭榮基，2001；倪鶴琴，2003），同樣揭示了華僑城成功的一個側麵。