四、輔導員激勵機製的內容
輔導員激勵機製的重點內容包括以下三個方麵：一是職位係列的設計，實行輔導員職級製，鼓勵優秀輔導員走專業化發展之路；二是獎勵與考核製度的設計，實行聘用製、任期製、崗位津貼製，健全業績考評體係，科學地把握激勵的“時、頻、度”，調動輔導員的工作熱情；三是輔導員職業生涯發展的設計，建立模塊培訓製，給予輔導員更廣闊的發展空間。
1.職級製
高校輔導員的職級製是指由學校依據有關法規，參照現行高校教師專業技術職務評聘製度，聯係輔導員工作實際製定的一種較科學、合理的輔導員教師職級評審條件、聘用標準、相應的工資待遇和任職期限，在本校內部執行的輔導員職級評聘單列製度。職級製的實行，使輔導員這一職業成為高校中名副其實的專業技術職務，使得大批德才兼備的中青年輔導員脫穎而出，有效地激勵了他們在輔導員崗位上全身心地投入，潛心研究思想工作的理論和規律，解除了輔導員的後顧之憂，有利於輔導員專業化的發展，有利於輔導員這一職業得到全社會和學校成員的認可。實行輔導員職級製要注意以下幾個方麵：一是職級製的評審標準必須重工作能力、重工作實效，不唯文憑；二是職級製的評審過程必須體現公開、公正、公平原則；三是必須建立與職級製相對應的薪酬體係。
2.聘用製
高校輔導員的聘用製是指在現有的學校人事製度體製下，由學院與輔導員簽訂聘用合同，確定雙方聘用關係，明確雙方責任、權利、義務的一種輔導員人事管理製度。實行輔導員聘任製，將有利於建立一個切實有效的人才競爭上崗的激勵機製，提高人才的使用效益，實現輔導員隊伍結構的最優化和效益的最大化；有利於保障輔導員的合法權益，使得人才的自我意識和價值觀念在市場經濟條件下獲得最大提升。實行輔導員聘用製應注意以下幾個方麵：一是處理好學校人事製度規定與學院自主權的關係，由二級學院根據輔導員崗位設置、崗位職責，報學校人事處備案，實行公開招聘，按崗聘用，競爭上崗；二是處理好“職務聘用”與“資格評審”的關係，允許打破原有學院的界限，允許“高職低聘”或“低職高聘”，充分發揮人才的使用效益；三是處理好改革與穩定的關係，由於曆史原因而造成的落聘人員，要進行培養提高，合理分流，妥善安排。
3.考評製
高校輔導員的考評製是指以從事高校輔導員工作的老師為對象，規定其在任期屆滿之後，必須通過學校有關管理機構的考核來確定是否可以繼續聘任，或者是否可以采取“退職”方式不予聘任的一個製度。推行考評製，能夠根據輔導員實際工作能力、工作興趣，通過雙向選擇，構建“公開、平等、競爭、擇優”的人才競爭機製，一方麵有利於提高人才的合理流動，另一方麵有利於提高輔導員自身能力、競爭意識及創新研究能力。實行輔導員任期考評製應注意以下幾點：一是明確規定輔導員的任職期限；二是嚴格考核，考核工作體現製度化、規範化，考核結果作為續聘的依據；三是考評體係要科學合理，做到定量與定性相結合，以定性為主。
4.津貼製
高校輔導員的津貼製是指學校把國家和地方政府發放的津貼、獎金等統一使用，根據崗位性質、責任大小、難易程度、工作環境、工作實績進行分配，不搞平均主義，真正發揮津貼的激勵作用，它是學校發給輔導員崗位的一種特殊津貼。實行輔導員津貼製，極大地激發了輔導員的工作熱情，體現了學校對輔導員工作的重視和關心，體現了“按勞分配、優勞優酬，效率優先、兼顧公平”的薪酬分配激勵機製。實行輔導員津貼製應注意以下問題：一是津貼製實質上是一種激勵手段，是學校給輔導員的政策傾斜，享受崗位津貼的輔導員其他待遇不受影響；二是津貼製的發放要與輔導員業績考核相結合，體現多勞多得的分配原則；三是津貼製的最終解釋權在學校。
5.養用製
高校輔導員的養用製是指為提高輔導員素質、能力而采取的有組織、有計劃的培養和訓練。在知識信息爆炸的現代社會，隨著社會形勢的複雜多變，教育對象、教育方式、教育環境的翻天覆地的變化，輔導員的專業素養、政治修養需要及時更新、與時俱進。因此，建立科學、合理的養用製，有利於輔導員培養終身學習的習慣，有利於輔導員提升業務技能，提高工作效率。建立輔導員養用製應注意以下幾點：一是各學院了解輔導員的學習需求，製訂切實有效的培訓計劃；二是根據每一位輔導員的工作實際，分層次、分階段提供進修機會，並給予時間和經費上的充分保證；三是理論與實踐相結合，並及時更新培訓內容，重視現代教育技能培養；四是培訓與聘任、評估相結合。
五、輔導員激勵機製的管理
建構輔導員的激勵機製，促進高校輔導員的專業化發展，必須遵循激勵的規律，結合激勵機製理論，充分考慮激勵的個體因素和環境因素，運用科學、有效的激勵措施，以求達到最佳的效果。
1.高校輔導員激勵機製存在的問題
輔導員是高校教師隊伍的重要組成部分，是保證高等教育事業持續健康發展不可或缺的重要力量。雖然黨和國家乃至各高校相繼出台多項政策和措施來調動高校輔導員的主動性和積極性，也取得了明顯的成效，但是目前高校的輔導員激勵機製中仍然存在一些問題。
第一，薪酬機製不合理。當前輔導員薪酬機製不合理的地方主要在於：一是薪酬依據欠客觀。目前，許多高校以職稱、職務作為高校輔導員津貼分配的主要依據，決定津貼的多少往往是身份，而不是工作績效。隻要職稱、職務相同，就可獲得相同的津貼，而崗位職責、工作業績和貢獻大小隻要考核合格，就可以取得相應的津貼。如果薪酬機製主要與輔導員身份相關，就不能真正體現其工作任務的大小和質量的好壞，不能很好地激勵輔導員把主要精力放在做好本職工作上，還有可能導致惰性，阻礙創新。二是薪酬體係欠公平。輔導員與教師、科研隊伍在高校建設和發展中處於同等重要的位置，就工作強度而言，輔導員工作強度不亞於教師與科研人員，同等重要的工作，但得到的回報卻不相同，薪酬的相對不公平，對輔導員的工作積極性難免產生一些負麵影響。三是薪酬形式顯單一。一般來說，輔導員的收入主要為工資和崗位津貼，缺乏浮動收入；而教師、科研人員除基本工資外，還有科研經費、課時補助等。
第二，考評機製不科學。考評是科學管理和評價高校輔導員的必要環節。科學、全麵的考評機製有利於強化輔導員工作的責任，激發其工作的活力，提高其工作的實效。作為輔導員激勵機製的重要手段，對輔導員進行考評的最終目的是激勵輔導員更好地履行崗位職責。然而，有研究者認為，目前對輔導員工作的考評目的不明確，考評指標不全麵，考評方法不完善，考評過程流於形式，考評結果缺乏可信度，致使考評機製不能發揮其預期的激勵作用。
第三，競爭機製不健全。由於受高校內部與外部環境和人事管理體製的製約，還沒有建立起輔導員能進能出、收入能高能低、職稱職務能上能下的用人機製。如輔導員一旦上崗，基本上仍是終身任用，至今高校向社會辭退輔導員的法規還未健全，因此優勝劣汰的輔導員競爭機製幾乎無法操作。
第四，發展機製不明確。個人職業發展是輔導員的重要激勵要素。發展機製不明確就是輔導員看不到未來發展的美好前景，不能把這一前景與當前的工作學習和未來的個人發展聯係起來，進而不能更好地激發輔導員為實現這一前景而努力工作。目前的現實情況是輔導員的晉升與發展麵臨著邊緣化的危機。高校輔導員是教師，也是管理幹部，其晉升主要體現在專業教師崗位和行政崗位兩個方麵。然而一方麵由於輔導員工作任務繁重，沒有充裕時間進行教學、科學研究，教學、科研成果較少，在職稱評定上處於劣勢；另一方麵由於目前高校的輔導員管理體製和培養製度不夠健全，政策不夠完善，使輔導員在行政職務晉升上也處於不利位置。另外，學校在各種資源的分配上也往往會傾向於職稱高、職位高的“強者”，輔導員很難獲得科研項目、業務培訓、進修深造、參加學術會議以及出訪考察的機會。
2.高校輔導員激勵機製存在問題的原因
高校輔導員的激勵是一項係統性的工作，要受到方方麵麵因素的影響和製約，目前高校輔導員激勵機製存在問題的原因主要來自於社會、文化、觀念、管理以及輔導員自身五個方麵。
第一，社會的認可度不高。在我國社會，大學教師是社會最受尊敬的職業之一，提起大學教師，人們就會肅然起敬；而談起高校輔導員，很多人則不以為然，認為那是一種臨時性的或兼職性的工作。雖然近幾年中央相繼出台了一係列文件，但是，“保姆”、“救火隊員”、“勤雜工”等稱號折射出高校輔導員職業的社會認可度並不高的事實。由於輔導員的職業聲望較低，輔導員對自身的職業認同感普遍不高。較低的崗位認同和自我認同，對輔導員的工作積極性和主動性產生消極影響。
第二，中國傳統文化中缺乏激勵思想。中國傳統文化博大精深，但其中一些偏執的東西給輔導員的激勵產生了不可忽視的負麵影響。一是我國傳統文化過分強調內在激勵，而忽視外在激勵。如孔子說:“臣事君以忠”，孟子也說:“勞心者治人，勞力者治於人”，這種重義務而輕權利的倫理道德，表現在激勵理念上就強調個人的自我激勵或者說是內在激勵，而忽視外在激勵。二是傳統的“中庸之道”不利於優秀輔導員脫穎而出。傳統的“中庸之道”和人生觀使得人們在工作中循規蹈矩、低調處事，受這些思想觀念的影響，很多輔導員在日常工作中都抱著“不求有功，但求無過”的態度，學校對輔導員的管理上也重平均、平衡，不利於優秀輔導員脫穎而出。三是傳統的集體本位主義抑製了輔導員創造性的發揮。集體本位的思想要求個人服從集體，為了達到整個集體的整齊劃一，必要時要不惜犧牲個人正當利益、泯滅個體的獨立意識，因此缺乏個性色彩。這在對輔導員的組織管理上表現得尤其明顯，強調輔導員個人服從組織安排，輔導員作為個體的許多正當需求得不到尊重和滿足，個體獨立意識被忽略，獨立人格舉步維艱，輔導員在工作中的創造欲望被壓製了。
第三，學校領導管理層激勵認識上有偏差。一是學校領導管理層對輔導員的重要性認識不足。受傳統應試教育重智輕德的思想影響，學校較重視對學生專業知識的傳授，在一定程度上輕視了思想政治教育對學生成長、成才的作用，沒有從長遠的、戰略的眼光來看待輔導員工作的重要意義，這直接影響了輔導員在高校中作用的發揮、地位與待遇的提升、職稱的晉級等。二是管理者的激勵管理意識不強。長期以來，我國高校在內部管理上普遍采用自上而下的層級管理，嚴格的權威等級，穩定的規章製度。也就是說，隻要一切嚴格依照規章辦事就能達成組織目的，理性就意味著效率。在這種管理模式下，管理者必然缺乏激勵意識，也就沒能有相應的激勵行為。
第四，學校管理存在欠缺。一是缺乏科學的管理體製。在實際工作中，輔導員管理體製實行的是校、院(係)兩級條塊管理，造成了輔導員工作界限的模糊不清，工作重心本末倒置，無法很好地履行自己的工作職責。二是缺乏相應的約束機製。良好的約束機製可以有效減少甚至杜絕不符合組織期望與利益的行為發生。但是，在實際管理中，很多高校都偏重於輔導員獎勵製度建設，很少涉及輔導員懲罰製度；或者雖然有完整的輔導員獎懲製度，但在實際執行中，管理者往往礙於情麵，很多懲戒措施不能得到嚴格執行，懲罰製度往往不能真正發揮出其應有的約束作用，這就削弱了激勵的效果。三是實際管理中存在諸多問題。如輔導員在工作中得不到應有的成就感、對輔導員的評價帶有濃厚的個人感情色彩、獎勵製度缺乏公開、公平等。