1997年3月28日，他當選為清江發電公司副總經理，隔河岩電廠廠長。
此時，正是創一流的關鍵一年。
在他的年度工作計劃上，我翻到了這樣一些文字，這是一些枯燥的文字，它也許索然無味，但它對於我們了解創一流的內容，卻有著至關重要的作用：
（1）加強職工隊伍建設。要求每個職工必須從思想道德、文化技術、敬業精神等全方位素質提高：運行實現無人值班，檢修實現一專多能，機關實現一職多崗，一崗多責，對生產、管理人員製定培訓計劃，完善培訓教材，運行人員要在9月前進行少人值守考試，維護人員亦在9月前完成全能培訓，考核上崗。
（2）提高管理水平。加快MIS係統、多媒體仿真培訓係統、水庫調動自動化係統的研究和投人，加強計算機監測監控功能、水情預報精度、設備狀態檢修，全麵實現YQC管理等方麵的開發和優化。製定《安全文明生產全過程管理辦法》和“內部模擬市場運行機製”，配套考核規則，適應創一流電力生產管理需要。
提高設備自動化水平。設備改造共有8項任務，包括網調對本廠進行遙控和AGC遙調、LCU6、LCU7係統改造，400V係統、進水口閘門、繼電保護、大壩泄洪係統等改造完善。要有組織，有計劃對空壓係統、供排水係統、設備等基礎上進一步提高。對6KV、400V通風係統、消防控製係統等進行引入計算機監測監控的自動化改造。
（4）安全生產。確保全年三個百日無事故，實現長周期無事故的安全記錄，杜絕誤操作和人身傷亡事故，加強安全保護意識，加強民工、臨時工管理，嚴格安全管理製度和執行監督考核管理體製。
（5）美化環境。要與創建省級最佳文明單位和電力部雙文明單位結合起來，在綠化、美化工區的同時，加強廠區衛生設備管理，禁止生產區吸煙和廠區流動吸煙，要把隔河岩電廠建成一流文明的水電城。
（6）增強效益。要實行各項技術經濟指標的考核，在減人增效的前提下，開展開源節流工作，控製非生產性資金的消耗，保證生產性資金的正確使用額度。
這一段文字所列的6項工作指標，其實就是隔河岩電廠實現創一流的最終座標。
為了衝刺這一座標，譚少華記不清自己累病過多少次，累倒過多少次，他隻知道創造一流電廠無數代水電人生生以求的夢想，哪怕搭上性命，又算得了什麼！
采訪他的時候，他已經是清江發電公司經理兼隔河岩電廠廠長了。但他一再對我說，隔河岩電廠能夠成為全國一流水電廠，不是他的功勞，他隻是和一個普通工人一樣做了一些應該做的事情。真正應該寫的是清江開發有限責任公司董事長汪定國、總經理柳太康、副總經理彭根鵬以及原發電公司總經理夏維進，是他們政策開明，遠見卓識，領導有方。他還提到無數普普通通的名字，他說，要是沒有這些高素質的職工，光靠我們這些領導，能創一流嗎？
當然不能。但沒有他們這樣的領導，創一流能成功嗎？
當然也不能。
他們是真正的清江人。
創造一流電廠，最關鍵的一項指標就是實現無人值班。即全程序計算機監控。網區內遠方遙控、遙調、遙訊、遙測……簡單點說，就是可以在幾百公裏外的網調中心指揮機組開停，控製設備運行。在工區現場，除了少許保安、清潔員外，機房不要一個值班人員。
這就對設備的現代化、自動化程序提出了至高無上的要求。
隔河岩電廠一、二號機組引進的是加拿大設備，自動化程度較高，而三、四號機組則是國產的，要達到國際先進水平，需要全方位技改。
發電公司副經理陳堅記得和設備生活在一起的無數個日日夜夜。這位主管設備維護和檢修的35歲的年輕人與他鍾愛的設備有著難以分割的情感，除了喜歡設備，他幾乎沒有什麼其它的愛好，但他卻是一位具有創造性思維的設備專家。
僅1997年，他就領導完成了近40項設備改造。
雖然是進口設備，但發電機甩油的問題卻連續三年沒有得到解決，值班的工人常是滿身油汙。這種現象被稱為“發電機油汙化”。
“發電機油汙化”問題，是一個困擾包括生產廠家在內的世界性難題。為了攻克這道難題，他組織專家先後設計了幾百套技改方案，通過無數次安裝，最後終於設計出“油汙呼吸器”，解決了這一世界難題，這一項技改使生產設備的加拿大廠家大為震驚，他們在製造設備的時候沒有解決這個問題，而被使用設備的人彌補了這項空白，也為製造廠家提供了根治性方案。
除了陳堅，維護部主任胡作新也和他的同伴們為設備技改立下了汗馬功勞，在不到一年的時間裏，胡作新領導完成了400KV和600KV改造，從而大大提高了設備自動化程度。以此同時，他還和同伴們設計改造了計算機監控係統，供水係統以及開發了AGC、AVC遠方遙調係統，編輯了計算機全自動程序。
在最緊迫的日子裏，他們利用3號機和4號機檢修間隙，實行電製動改造，卷線班的小夥子們冒著巨大風險，克服重重困難，邊設計，邊安裝，在幾個月的時間裏，便使設備達到了國內先進水平。
在領導維護和技改設備的同時，胡作新同時還擔任第三任“一流辦”主任。可別小看了“一流辦”是個協調機構，它上可以管經理，下可以管民工。因為創一流是隔河岩電廠的頭等大事，每個單位都是一把手負責“創一流”，二把手管生產。“一流辦”其實隻有三四個人，負責創一流任務分解，檢查督促，資料彙編，各方協調等方麵的工作。
回顧那段緊張的歲月，胡作新最不能忘記的是他那些吃苦耐勞的同伴們，他說，減員後的維護部隻有46人，而每天要完成以前200多人的工作量。就拿機械班來說，現在隻有9個人，而完成的是以前100個人的工作量。這就等於一個人要當十個人用。加之時間緊，任務大，壓力重，工人們必須加班加點，有時是通宵達旦，幾乎沒有過星期天。
他說，他永遠無法忘記那些創一流的日日夜夜。
永遠無法忘記他的同伴們。
同胡作新一樣，發電部主任朱德林也是一位年輕的小夥子，也是湖南人。他領導的發電部可謂電廠的核心部位。而創一流首先涉及的就是這個部位，發電部原名運行分廠，“機電合一”後改名發電部，原有職工125人，為了實現“無人值班”，這100多人都必須逐步分流出去。盡管清江公司“梯級、滾動、流域、綜合”開發的現狀使分流出去的人不會失業，但發電部畢竟是一個專業性、技術性很強的單位，雲集的大都是一些從全國各地各大電廠調來的技術能手和從水電學院分來的大中專學生，誰都不願意離開對口自己專業、發揮自己技術特長的崗位。
沒辦法，隻有通過考核一批批分減。
第一批分出去65人；
第二批又分出去30人；
剩下的30人也都作好了分流出去的準備，通過無數次考核，他們是真正的具備全能素質的職工。但為了流域開發的需要，為了即將實現的“關門運行”，他們必須含淚向心愛的崗位告別。
從1993年6月第一台機組投產到1998年11月實現“無人值班”，他們在發電部度過了6年風風雨雨的時光，累計發電118億千瓦時，創產值40多億元然而，他們深深懂得，一流電廠靠的是科技而不是人力，“無人值班”不僅不會使效益削減，反而會大大激增……
哭過之後，他們臉上又鋪滿了笑容。
他們是真正的清江人。