談判是一個複雜的過程，有很多要素組成，如時間、地點、談判方、標的物等。每一個要素都有可能影響到談判。其中有些因素是談判方、談判人員及他們的策略，可以看成是主觀因素。本節將就這些主觀因素如何影響談判稍作說明。
（一）利益
談判可能是由兩方或是多方參與，但說到底都是利益相關方在參與。一切事物皆可談判，隻要有利益的地方都可以用談判，隻要是有談判的地方都有利益。
如果談判一方想從談判中獲得很具誘惑力的利益，則他很有可能會為此過早地透露出自己的意圖，或是委曲求全，而讓對方也得到超額利益。超額利益是指談判方得到的超出了自己的預期的利益。但如果此談判方對談判追求較小，甚至無關緊要，則他可以保全自己的權利，守住自己的底線，不會做出太多無稽之事來，有言是“無欲則剛”。
其中，利益又有各人的利益和個人所代表的組織的利益之分。如果是自己代表自己則不存在這個問題，自己的利益就是談判所追求的，一定會盡全力。但如果談判者是代表或部分代表其他方來參加談判，則很難保證與自身利益不相衝突，就會發生不能盡最大的努力或是因公徇私的現象。所以利益方在安排自己的談判人員時，一定要讓談判人員的利益和公司（組織）的利益聯係得更緊密，可以用激勵約束等方法。
從大多數談判人員的角度來看，他們的私人利益和追求可能有以下一些。
1．經濟利益
經濟利益是最實在也是最淺顯的利益。很多人會因眼前的一些利益而動搖自己的正確處事方式。如果社會對道德和信用還不重視的話，中國會變得越來越低效率，每個人都會拜金，都會以自我為中心。
2．名譽利益
名譽利益是一個社會對人的績效評估。有這種激勵機製，人就會從更大範圍來思考自己的行動是不是理性，因為除了金錢還有其他因素會影響他以後的生活。有些人就是寧願貧困，也要落一個清廉的名聲。
談判技巧與禮儀實務
3．領導和其他人員對他的印象
領導和其他人員對他的印象，是決定他以後在這個公司能不能繼續工作下去的最重要因素。從廣義上來講，這也是屬於一種經濟利益。但這個利益不是很實在的，不是在眼前的，最終結果還存在著不確實性。
談判有可能是幾方在殊死搏鬥，為僅有的一點利益爭奪，這種情況下就看雙方談判代表的能力了，盡量用戰術贏取更多的利益，但基本上各方都不會讓步，難免硬傷。但稍有點遠見的人，都會動態地、更廣範圍內尋找各方潛在利益，把更多利益卷入到這場戰爭中來，以盡量追求雙贏或多贏的局麵。人們往往在預期利益麵前會更慷慨一些，而這對更好地談判和打開僵局無疑用處明顯。真正的談判高手都會注重開發更多的利益，以求打開局麵。下述案例，就是不戰而屈人之兵。
美國汽車業“三駕馬車”之一的克萊斯勒汽車公司擁有近70億美元的資產，是美國第十大製造企業，但自進入20世紀70年代以來該公司卻屢遭厄運，從1970年至1978年的9年內，竟有4年虧損，其中1978年虧損額達2.04億美元。在此危難之際，艾柯卡出任總經理。為了維持公司最低限度的生產活動，艾柯卡請求政府給予緊急經濟援助，提供貸款擔保。
但這一請求引起了美國社會的軒然大波，社會輿論幾乎眾口一詞：克萊斯勒趕快倒閉吧。按照企業自由競爭原則，政府絕不應該給予經濟援助。最使艾柯卡感到頭痛的是國會為此而舉行了聽證會，那簡直就是在接受審判。委員會成員坐在半圓形高出地麵八尺的會議桌上俯視著證人，而證人必須仰著頭去看詢問者。參議員、銀行業務委員會主席威廉·普洛斯邁質問他：“如果保證貸款案獲得通過的話，那麼政府對克萊斯勒將介入更深，這對你長久以來鼓吹得十分動聽的主張(指自由企業的競爭)來說，不是自相矛盾嗎?”