這種方法實質上是利用人們的恐懼心理。如果運用得好，會收到非常不錯的效果。當然，如果你自己在談判中遇到這種情況時注意不用慌，穩定情緒，好好應對就可以了。在談判中既要盡可能多地守住自己的利益，又要不斷進攻，爭取獲得更大的利益。
（四）資源優化，取己所需
1967年，在中東地區爆發了一場為期六天的短暫戰爭，以色列以迅雷不及掩耳之勢占領了埃及的大片領土。漫長的談判開始了。作為談判斡旋者的美國人建議將被占領土一分為二，以色列和埃及各一半。這當然是雙方都難以接受的提議，因為表麵上盡管雙方都作出了妥協，但都沒有達到自己的目標，因而是兩敗俱傷的結局。
後來，斡旋的中間人詢問埃及人：“你們為什麼非要拿回那塊貧瘠的土地呢？那塊被占領土既沒有石油及其他礦藏資源，也沒有大片耕地，甚至很少有人居住，看起來並無價值。”埃及人解釋說，這塊土地對他們而言具有巨大的政治意義，而且數千年來一直屬於埃及的領土。倘若政府同意割讓，就會引起巨大的社會不滿和動亂。中間人又向以色列問同樣的問題，以色列解釋說，由於埃及人在該地區陳列了大批坦克，時刻威脅著以色列的安全，因此才舉兵入侵，把該地區作為戰爭的緩衝區域。
於是雙方很快達成了協議：埃及人收回被占領土，但是同意將該地區劃為非軍事區域。雙方都達到了各自的目標，取得了雙贏的結果。
我們說談判就是將資源優化配置的一個過程，談判雙方的手中都握有對方想要擁有的資源。可是一開始人們並不知道對方真正想從自己手中得到什麼。你認為的未必可能就是對方認為的，有時你認為的衝突說不定正是你們的共同點。所以，任何事情不要輕易地下結論，仔細認真地溝通，讓雙方都能取己所需。
談判過程中雙方真誠的溝通極其重要，是達成資源優化的一個重要條件。就像埃及和以色列，如果不是中間人分別了解雙方的真正所需，就不可能如此圓滿地結束。
在FredE.Jandt的WinwinNegotiating:TurningConflictintoAgreement中有這樣一個故事：
我有位朋友以寫作為生，在20世紀60年代初為平裝圖書館（PaperbackLibrary）也就是華納出版社的前身寫過幾本書，當時的發行人是荷·斯蒂曼（HySteirman），此人是平裝出版社的傳奇人物。
荷·斯蒂曼曾經邀請我朋友一起探討創作一部連載小說，這個點子是我朋友提議的，斯蒂曼邀請他共進午餐。“我覺得在這些書上我們可以合作”斯蒂曼說，“你需要我們怎麼預付你稿酬？”在前麵幾本書的合作中，斯蒂曼大概向我的朋友預付了1500~2000元。如果斯蒂曼想按照慣例付錢的話，他就不會再多次問了，所以我朋友要價2500元。“我覺得可以再多付你一點”荷·斯蒂曼說，“3000元怎麼樣？”
我的朋友是這麼回憶的：從來沒有人指責荷·斯蒂曼說他在談判中不聲不響或者慢吞吞，但是他絕對不是那種要把你徹底榨幹的人，他也清楚知道他想要的東西應該值多少錢。他明白3000元的預付比2500元可以讓我在書上下更多工夫，他相信我會寫得更好，因為我收了更多的預付金。
朋友繼續回憶道：當然，我可以拿了錢去度假，回來後趕出一本書來交差。但是斯蒂曼對我有信心，因為我們以前合作過，他了解我的工作風格。他主動多付的20%預付款對全書質量的提高絕對不止20%。
我把這個案例放在這一章的結尾是想說，談判有時也要考慮讓對方贏，給對方一定的信任，有時往往也能收到不一樣的效果。這同時也是資源的優化，作家得到了自己需要的更好的訂金，而荷·斯蒂曼則會得到自己想要的質量更高的作品。最終結果也就達到了我們所追求的雙贏，當然這種做法不是所有人都適用的，要用在有一定了解的人身上。如果對方完全陌生，之前完全沒有交往，無法信任的人，我們還可以用其他方法來實現資源優化。
談判是雙贏的，為了以後的更好合作應該讓雙方都有所收獲。收獲可以是精神的也可以是實際的利益。當然作為公司的代表，最重要的是更多更好地為企業獲取利益，但即使你已經獲得了很多好處也同樣要注意不能在對手麵前顯山露水，要想方設法讓對方覺得是他獲得了更多的好處，讓他在精神上有所收獲。